“他擇取了一個專業(yè)的房地產(chǎn)團隊，將幾年前他曾獲取的兩塊土地分批開發(fā)，在當?shù)囟极@得了相當好的口碑。就在不久前，他利用房地產(chǎn)銷售賺取的錢又拿了山東德州的土地。”

    此刻，這位企業(yè)家依然幾乎將大部分的精力都用于考慮怎樣把自家的箱包品牌推向歐美市場。他從未因為房地產(chǎn)所帶來的數(shù)字誘惑而放棄自己的追求。

    陳惠湘認為：這位企業(yè)家的身上帶有了很多浙江老板具有的特質。對于這種“將一個行業(yè)做到窮盡、做到極至”的做法，陳惠湘在《拐點》中也有所提及。

    “拐點就是分水嶺。選對了繼續(xù)前行，選錯了前功盡棄。拐點充滿誘惑。正確的機會把握源于正確的取舍。而正確的取舍全憑定力。”這是陳惠湘在書中的一段話。

    此時，正是震驚全國的德隆事件爆發(fā)，斯威特系受到質疑。保持預見、提升能力、主動變革是每一個企業(yè)突破拐點需要遵循的原則。而企業(yè)領導人的位置高度，以及企業(yè)的戰(zhàn)略布局，對企業(yè)突破拐點的作用至關重要。

    從一個更大的層面談論“拐點”。陳惠湘說：“中國90%以上的企業(yè)家都是創(chuàng)業(yè)家，他們只有財富使命感，還沒有組織使命感。”

    依然是陳惠湘的一名故交，武漢的一名企業(yè)家，曾經(jīng)是一名中學教師，在1999年的時候憑借機遇與智慧身價上億，進入2000年之后便毫無激情可言，將大把的銀子撒到移民與旅游上。

    這位企業(yè)家最近受陳惠湘的啟發(fā)，激發(fā)起了其為社會創(chuàng)造企業(yè)的社會責任感，并為企業(yè)下一步的發(fā)展方向理清了思路。但是這畢竟是個案，中國有成千上萬的小企業(yè)，有多少家企業(yè)已經(jīng)遇到了發(fā)展的“天花板”。

    記者手記

    “天下皆賊”還是“天下無賊”

    在《拐點》中，陳惠湘對于負面案例總是刻意的隱去其企業(yè)名稱。

    “中國的好企業(yè)不多，很多企業(yè)有問題，而我們應該是愛護它們，提供具有建設性的意見。”

    “這是我和郎咸平根本不同的地方。是‘保護’還是‘毀滅’一家企業(yè)？”

    陳惠湘始終不能接受完全用國外的一套成熟的“財務工具”來對中國企業(yè)做徹底分析。

    陳惠湘曾經(jīng)對一家中國本土企業(yè)CEO的用人機制進行過剖析。

    這家位于煙臺的企業(yè)在最厲害的時候擁有整個膠東半島博士生的總和。同坐在清華大學的招聘會上，這家企業(yè)在2000年時敢于開出高于當時聯(lián)想集團2000元的月薪。

    就是這樣一家企業(yè)，曾經(jīng)遇到國企改制遺留問題，甚至這位在組織變革上相當成功的CEO還因此入獄。

    但是陳惠湘依然認為當年的人才引進為這家企業(yè)的成功奠定了基礎。他說，“今天國家之間的競爭，企業(yè)就是軍隊”，激烈反對用財務工具分析方法來對中國企業(yè)蓋棺定論的做法。

    國內(nèi)一家醫(yī)藥企業(yè)，在經(jīng)歷拐點的時候沒有經(jīng)得起資本市場的誘惑，在企業(yè)已經(jīng)幾乎壟斷某種藥品市場的時候，險些將企業(yè)發(fā)展引入歧途。但是現(xiàn)在這家企業(yè)又走上了正確的發(fā)展道路。這其中發(fā)生的事情是，領導人“被拿下了”。陳惠湘說這只是“中國企業(yè)的投機性”的一個案例。

    “今天我們有企業(yè)家養(yǎng)了一群牛，最后可能因為往家里拿一瓶牛奶就被抓了。但是也許今后這個企業(yè)家通過養(yǎng)一群牛可以往家里合法拿一瓶牛奶。這都需要不斷地解決發(fā)展中遇到的問題。”

    “中國不是‘天下皆賊’，美國也不是‘天下無賊’。”陳惠湘直言，“中國如此，國外也曾經(jīng)歷過同樣的一段歷史。如果要對中國的企業(yè)發(fā)表言論，起碼應該對內(nèi)地企業(yè)有足夠充分的認識。”