創(chuàng)新文化與創(chuàng)意文化

    一直以來，相互尊重、平等、輕松開放是UT高層非常重視在公司內(nèi)部去營造的一種的氛圍，他們認(rèn)為這是一家公司保持創(chuàng)新活力所必需的環(huán)境，而"創(chuàng)新"，正是被這家總部位于美國硅谷的企業(yè)無時不在強(qiáng)調(diào)和追求的一種企業(yè)文化。

    像眾多硅谷企業(yè)一樣，UT相信并講求創(chuàng)新。從2001年起開始UT就開始在內(nèi)部力推"新想法、新通訊"。吳鷹在眾多場合強(qiáng)調(diào)UT一定要做有創(chuàng)造力的產(chǎn)品，"我們不賣跟別人一樣的東西。"由于鼓勵創(chuàng)新，UT內(nèi)部經(jīng)常提出很多先進(jìn)的概念、想法、方案，然后將很多產(chǎn)品的需求文檔、設(shè)計文檔都放在公司的一個網(wǎng)絡(luò)平臺上，幾乎公司的任何員工只要知道這個產(chǎn)品，就可以搜索并下載這些文檔。"有些內(nèi)部應(yīng)該保密的也很快就會流散到社會上，被競爭對手知曉并超越。"原UT員工楊浪說。

    一家有著強(qiáng)烈創(chuàng)新意愿的公司，在小靈通業(yè)務(wù)上取得巨大成功之后，在產(chǎn)品、市場或商業(yè)模式各層面上卻未體現(xiàn)出令人信服的創(chuàng)新能力。UT內(nèi)部人士對記者透露，周韶寧在總結(jié)UT發(fā)展時曾經(jīng)感慨到："創(chuàng)新是一把雙刃劍。"現(xiàn)在，面對UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT對"創(chuàng)新"一詞的理解和它追求創(chuàng)新的方式。

    由于深受硅谷文化的影響，UT高層的潛意識里總想通過創(chuàng)新出一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，然后將這種產(chǎn)品很快投入應(yīng)用，公司由此實現(xiàn)垂直型快速上升而不是斜坡式增長。在硅谷，微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

    同時，貝爾實驗室、朗訊等國際大公司的工作經(jīng)驗使UT高層得以接觸過很多先進(jìn)的技術(shù)，并見識了跨國公司國際化運(yùn)作的成功模式，因此，他們對以資本為紐帶，集成市場所有可用的現(xiàn)有資源創(chuàng)新出市場上需要的產(chǎn)品，并取得高投資回報率的"資源集成"創(chuàng)新模式情有獨鐘。小靈通的成功進(jìn)一步強(qiáng)化了UT對此種模式的心理依賴：小靈通便是典型的集成日本現(xiàn)成的PHS技術(shù)和中國的電信市場難得機(jī)遇的業(yè)務(wù)。

    先后在華為和UT都工作過的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認(rèn)為，同為電信設(shè)備商，UT的思維似乎更多偏向于抓住市場機(jī)遇，而不是技術(shù)積累，"他們的思維更國際化一些，更多考慮投資回報"。相對而言，強(qiáng)調(diào)技術(shù)立身的華為更多考慮的是培養(yǎng)自己的研發(fā)實力，而不是集成現(xiàn)有資源，"華為更有危機(jī)感一些"。

    諾盛電信咨詢公司高級分析師劉軍認(rèn)為，UT是一家比較習(xí)慣于讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展、通過能夠看到收益的產(chǎn)品獲得回報的公司，因此在選擇項目時傾向于跟隨熱點。

    業(yè)務(wù)方向上的機(jī)遇心態(tài)使得UT不斷在尋求"下一個小靈通"，近幾年，吳鷹在多種場合均將UT要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與小靈通相比，比如他說："IPTV將來是個比小靈通大很多的市場。"在內(nèi)部，對重大機(jī)遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中，UT鼓勵所有UT人為公司提供更多的創(chuàng)意和可能性。

    "資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處，但卻很容易演變成一種投機(jī)心態(tài)，甚至失控。"楊浪總結(jié)說。

    從國際比較上，小型公司在希望抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會時，大多會采用與大公司結(jié)盟的方式，有些跟隨在某一方后面，甚至有些會騎墻。因為每一次對新技術(shù)的投入都具有高度風(fēng)險，北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)認(rèn)為，企業(yè)研發(fā)的結(jié)果是不可預(yù)測的，所以企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的風(fēng)險是很大的。他指出："任何一種新技術(shù)，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培訓(xùn)，必須經(jīng)過互補(bǔ)技術(shù)不斷的改進(jìn)，但改進(jìn)的方向會有很大的差異，因此企業(yè)很難根據(jù)技術(shù)最初的雛形來判斷其市場前景。"

    但UT在新業(yè)務(wù)的多元選擇上顯得過于"勇氣可嘉"。從一家小公司到一家收入達(dá)到幾十億美元的國際化大公司，在UT火箭般的躥升中，最大的驅(qū)動力是人。UT的研發(fā)很多時候是說干就干，UT的幾位領(lǐng)導(dǎo)人也以敢想敢干聞名于業(yè)界，他們信奉"勇于嘗試比不做決定要好"的哲學(xué)。這種氣質(zhì)是它在小靈通上取得巨大成功的基礎(chǔ)，也成為它瞄向下一個成功的信仰。

    "形勢好的時候，UT內(nèi)部有一種舍我其誰的氣氛，覺得沒有什么干不了的，反正有錢，研發(fā)上只要有想法就去做，作決策的時候沒有對新產(chǎn)品開發(fā)的可行性研究，也沒有專門的委員會。"前UT員工孫剛說，從事后諸葛亮的角度來看，在很多嘗試上UT顯得不夠?qū)徤骱驮鷮崱?/p>

    由于對創(chuàng)新文化的過度追求，UT內(nèi)部的創(chuàng)新往往流于創(chuàng)意。很多UT的老員工都對UT的"show"（作秀）氣氛深有感觸。業(yè)界有種說法是，在華為很多人是做了也不一定說，在UT是很多人還沒做便先說。一位前員工介紹說，他在UT所在的部門會議很多，一些人開會的時候?qū)Ω拍詈虸dea夸夸其談，大講某個項目的愿景和計劃，但會下踏踏實實去做事的不多，跟蹤和監(jiān)督不力使得很多項目不了了之。

    另一名UT員工認(rèn)為，過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新有時其實忽視了一個基本的問題：從客戶要求和成本角度考慮，通信產(chǎn)品的可靠性其實比創(chuàng)新更重要，"包括3G在內(nèi)，很多領(lǐng)域?qū)е耈T產(chǎn)品競爭力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng)新，而是產(chǎn)品質(zhì)量問題"。

    大塊頭的青少年

    技術(shù)的快速演進(jìn)和日趨復(fù)雜是目前高科技產(chǎn)業(yè)的兩個主要特色，這也決定了技術(shù)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)中，更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。

    從華為的發(fā)展軌跡可以看出，作為一家國內(nèi)電信設(shè)備制造企業(yè)，當(dāng)規(guī)模成長到一定大時，企業(yè)文化中一定要注入穩(wěn)健、嚴(yán)謹(jǐn)、制度化的因子。楊浪認(rèn)為，UT雖然從收入來看是一家很大的公司，但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規(guī)則，還是一種創(chuàng)業(yè)型小公司的文化。

    UT內(nèi)部有一種玩笑的說法：華為管理一般，中興管理很濫，UT沒有管理。眾所周知的是，吳鷹擅長于戰(zhàn)略構(gòu)想和公關(guān)，而注重細(xì)節(jié)的COO周韶寧負(fù)責(zé)管理公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司規(guī)模較小的時候，周經(jīng)常詢問公司每一個項目的進(jìn)展，細(xì)致到技術(shù)細(xì)節(jié)。UT人管這種管理方式叫"盯人"，常見的形式是開會時領(lǐng)導(dǎo)吩咐，"某某，你去follow（盯）一下那件事"。

    "客觀的說，創(chuàng)業(yè)時期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長時，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，很多人主動去承擔(dān)更多責(zé)任，對于公司成長有利。"孫剛認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)時期需要人治，因為公司處于從小到大的發(fā)展過程中，停下來規(guī)制流程是不明智也是脫離市場實際形勢的。小靈通業(yè)務(wù)高速增長的背景下，UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間，"讓他們盡量往前沖"。

    但是，當(dāng)UT規(guī)模變大，增長放緩甚至停滯不前時，一直以來的管理模式中員工的主動性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應(yīng)逐漸被惰性消解，而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后，過于放任的管理弊端已經(jīng)暴露出來。2005年春節(jié)后，UT發(fā)現(xiàn)其中南區(qū)某辦事處主任涉嫌利用職權(quán)侵占公司財產(chǎn)，這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉庫內(nèi)的300臺UT220Q小靈通終端沒有發(fā)貨記錄后，設(shè)法利用職權(quán)將貨物私自以低于全國供貨底價20％的價格轉(zhuǎn)賣給某代理商。據(jù)UT員工介紹，此類事件2004年就曾發(fā)生過，當(dāng)時一位大區(qū)經(jīng)理利用UT的平臺資源在外另開公司，再來與UT簽訂銷售代理合同。這件事被公司發(fā)現(xiàn)后，僅僅是讓這位員工走人，并沒有采取更嚴(yán)厲的措施。這種過于懷柔的處理在公司內(nèi)部也曾引起過巨大爭議，很多人認(rèn)為這樣反而會助長內(nèi)部腐敗。

    在與UT打交道的過程中，咨詢公司易觀國際的副總裁張鷹直觀感覺UT有些混亂。他認(rèn)為，UT過于冒進(jìn)的"世界級的全系列設(shè)備運(yùn)營商"定位導(dǎo)致戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，再導(dǎo)致組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替"盯人"方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。"組織架構(gòu)一旦混亂導(dǎo)致業(yè)務(wù)沒有方向，最后管控體系不到位，內(nèi)部不知道哪個部門應(yīng)該管什么，手段是什么，錢應(yīng)該怎么花。"張鷹嘆息到，"企業(yè)太年輕了，人員膨脹過快，產(chǎn)品線膨脹過快，組織架構(gòu)膨脹過快，超越了它在管理上的消化吸收能力。"

    在2004年接受采訪時，吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度，"我們現(xiàn)在是小馬拉大車。"他指出，UT需要一套流程制度來界定每個部門、每個人的職責(zé)，并通過考核機(jī)制和財務(wù)牽引來約束公司各個環(huán)節(jié)上的各個點，但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過程中，一直沒有隨之實現(xiàn)管理升級并建設(shè)成大公司必需的一套制度。

    責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作，比如不同實驗室的兩位工程師合作一件產(chǎn)品，硬件工程師等著軟件工程師過來拿，而軟件工程師認(rèn)為硬件工程師應(yīng)該給他送過來。部門內(nèi)部職責(zé)劃分不清的表現(xiàn)之一是UT部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給下級的Email往往收件人"一大堆"，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都搞不清應(yīng)該由誰具體負(fù)責(zé)某一件事，領(lǐng)導(dǎo)等著下屬"自覺"回復(fù)郵件匯報工作進(jìn)展。每個部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。"工作中往往誰都不清楚這個到底是應(yīng)該我做，還是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等著看，要么誰先做著試試，然后我看看我什么時候做。產(chǎn)品質(zhì)量控制鏈、合同執(zhí)行鏈、銷售推廣鏈、售后服務(wù)鏈，所有這些業(yè)務(wù)鏈的"無縫鏈接"無從談起。"一位UT員工說。

    這位員工回憶，UT給人的感覺"不像一家做設(shè)備的廠商"，比如本來應(yīng)該非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品測試過程，如果測試現(xiàn)場出現(xiàn)問題，按照研發(fā)和現(xiàn)場流程應(yīng)該找測試部門，但現(xiàn)場人員往往直接去找自己熟絡(luò)的開發(fā)部門，很多相關(guān)文檔也是整個測試流程完畢之后才補(bǔ)上去。