一旦采購程序開始履行，星巴克會(huì)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表會(huì)見面3~4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還會(huì)就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護(hù)下，星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。

    為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機(jī)場(chǎng)、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴(yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒爾茨說，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對(duì)質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。 星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲(chǔ)娛樂部項(xiàng)目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張?jiān)S可證是給HMS(美國最大的機(jī)場(chǎng)特許經(jīng)營服務(wù)商)。如今，星巴克的特許經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。 星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒�容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對(duì)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運(yùn)輸和倉儲(chǔ)等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。

    Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認(rèn)為書籍和咖啡是天生的一對(duì)。Barnes & Noble書店早已經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)——把書店發(fā)展成人們社會(huì)生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個(gè)休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來小憩而不是急于購書；而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

    以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒有開店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由于該公司的經(jīng)營理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。

    當(dāng)星巴克在美國中西部開始設(shè)立自己分店的時(shí)候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對(duì)方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設(shè)想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺？ 星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團(tuán)隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

    不過，在迅猛的擴(kuò)張過程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進(jìn)技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又不會(huì)破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親密關(guān)系？如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機(jī)構(gòu)的重要地位？如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價(jià)格？ 對(duì)這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個(gè)優(yōu)勢(shì)，能否會(huì)使一個(gè)25000人的企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)？對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我堅(jiān)信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價(jià)值觀和指導(dǎo)原則的一致性。”