創(chuàng)新和發(fā)明

    IBM高級副總裁琳達·桑福德認為，要弄清楚創(chuàng)新的含義，首先要把它和發(fā)明區(qū)別開來；太多人把兩者混為一談。“發(fā)明僅僅是創(chuàng)新的起點。”一個企業(yè)的專利記錄只能表明他是一個杰出的發(fā)明者。但僅有專利是遠遠不夠的，企業(yè)必須把它們的技術融入到產品當中去。

    在創(chuàng)新面前，企業(yè)并非生而平等。沃頓商學院營銷學教授Paul·Schoemaker指出，很多人在談到創(chuàng)新的時候，總是會舉出像Blackberry或者星巴克咖啡店這樣的熱門企業(yè)。

    但有些公司要遵循的游戲規(guī)則是不同的。它們進行的是漸進式創(chuàng)新和改良，比如豐田。而有些企業(yè)則完全不是創(chuàng)新者，他們的游戲規(guī)則是要避免損失，大家可以想想那些航空公司。

    遠見

    一個有遠見的首席執(zhí)行官要讓企業(yè)進行創(chuàng)新，必須走過一段漫長的道路。相信沒有誰比喬布斯更同意這個說法。喬布斯和史蒂夫·茲涅克在加州父母的車庫里創(chuàng)辦了蘋果公司。幾年之后，他推出了世界上第一個成功商業(yè)化的電腦——擁有圖形接口界面的Macintosh。在蘋果數度進出之后，他又帶領蘋果推出了iMac和iPod。

    除此之外，他還參與創(chuàng)建了皮克斯公司（Pixar），這家動畫公司制作了《玩具總動員》和《海地總動員》等熱門影片，最近剛剛被迪士尼收購。

    但英特爾公司的P.K.Gupta認為，像喬布斯對企業(yè)的創(chuàng)新能力管理得那么寬松，也會導致一些問題。員工會認為他的點子層出不窮。“如果他走了，怎么辦？”Gupta發(fā)出疑問。從這個角度來講，蘋果的經歷并不值得鼓勵。80年代中期，喬布斯在因為與自己親自招來的一位高管的權力斗爭，而離開蘋果。這家企業(yè)在離開了自己的創(chuàng)始人之后迅速衰落，直到1997年喬布斯回來后才重新煥發(fā)創(chuàng)新的活力。

    給隊伍來點刺激

    要在全公司建立創(chuàng)新的文化，需要建立合適的團隊、制度和激勵機制，而更不可或缺的是給員工充分的創(chuàng)新空間。這并不是說讓員工個個都像未來的富蘭克林那樣四處閑逛，等待著靈感閃現的時刻出現。

    企業(yè)必須提供這樣一個架構：在保證工作做完的同時，創(chuàng)新能夠不斷涌現；還必須建立這樣一個渠道：讓創(chuàng)意變成可盈利的產品。

    微軟，就采取了各種各樣的方法來保證上述情況的發(fā)生。微軟在全球有七個研究院，分別位于雷蒙德、舊金山、北京、班加羅爾和印度。每個研究院都獨具特色。據公司的主管IanSands介紹，“班加羅爾專門負責整合市場和低價電腦，北京也帶來了同樣的本土化的力量。”微軟還有三個首席技術官，每個人都負責培育一個技術領域里的新技術。