上篇 接受邀請
2000年7月12日，中午。
筆者早上參加完一個大型戶外宣傳活動的開幕式，躺在青島的家里剛進入夢鄉(xiāng)，手機傳呼就一個勁的響了起來。
“兄弟，撐不住了”ZL醫(yī)療器械公司天津公司總經(jīng)理邸光鵬急切的在電話里苦訴“沒有資金，前總經(jīng)理遺留問題太多，天氣炎熱的厲害，醫(yī)療器械又到了淡季，每個月只有幾萬的銷售額，這樣下午怕是熬不過這個夏天了”
順便說一下，ZL醫(yī)療器械是中國最早的醫(yī)療器械品牌，在80年代初就進入市場，在總經(jīng)理ZL的帶領(lǐng)下，很快打開了市場，取得了不菲的業(yè)績，全國設(shè)有幾十個銷售公司，是最早進入家庭的醫(yī)療器械產(chǎn)品。并且其產(chǎn)品概念、廣告和公關(guān)都堪稱中國保健品行業(yè)的鼻祖，是中國較早每年銷售突破上億的企業(yè)之一。
ZL企業(yè)的管理屬于家族式管理，三個主要副總裁都是ZL當(dāng)初的親戚或者合作伙伴，所以面對新市場形式時已經(jīng)明顯落后，在90年代中期基本進入停滯期，企業(yè)依靠房地產(chǎn)或者固定渠道進行簡單銷售，在國內(nèi)風(fēng)云變化的市場情況下開始默默無聞，進入休眠時期。
1999年，ZL從美國回來，看到國內(nèi)日益增長的醫(yī)藥保健品市場，萌發(fā)了再次啟動市場的想法，于是全國開始大規(guī)模招聘職業(yè)經(jīng)理人，在起家的云南、山東、天津、杭州等市場開展二次創(chuàng)業(yè)計劃，而我當(dāng)時在外企，但是2000年初參與了青島市場的一些工作，由于青島市場發(fā)展較好，所以認識了在青島學(xué)習(xí)的邸光鵬，然后就是邸光鵬7月份的盛情邀請。
說實話，一直把青島當(dāng)作根據(jù)地，積累了大量的社會資源——政府關(guān)系、媒體、朋友以及企業(yè)資源，邸光鵬以朋友的身份邀請我全程參與一個城市的營銷隊伍建設(shè)和管理，我真的感覺壓力非常大，而且離開一直喜愛的青島對于我也是一種挑戰(zhàn)，但是連續(xù)幾天的電話之后我還是接受了邸光鵬的邀請，急速處理了一些日常事物，于2000年7月15日下午來到了天津。
中篇 逼上梁山
來到天津，用2天的時間聽邸光鵬講天津市場的現(xiàn)狀，歸納起來包括以下幾個方面——
一、 市場混亂。由于幾年來沒有實際的管控體系，以及前任經(jīng)理的財務(wù)制度不健全，整個經(jīng)銷商體系處于崩潰狀態(tài)，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有促銷管理和支持，商場產(chǎn)品被擺放在角落里，外包裝臟亂不堪，新產(chǎn)品不能及時進入市場。當(dāng)同類產(chǎn)品越來越學(xué)會和顧客交流的時候，ZL已經(jīng)虛弱的沒有任何力量和現(xiàn)代市場接軌，具有20萬臺銷量奇跡的天津市場居然連顧客檔案體系全部都沒有，更不用說服務(wù)和跟進了；
二、 制度缺失。由于銷售不暢，一些應(yīng)收帳款甚至沒有正式的合同和還款日期，員工借支明顯超出正常范圍，沒有合理的獎勵處罰制度。辦公室甚至沒有值班打掃，會計在前任前任總經(jīng)理的管理下幾乎就是虛設(shè)，報銷的發(fā)票五花八門，甚至有“按摩費、理發(fā)費”這樣的發(fā)票，嚴(yán)重影響了公司的形象�？偨�(jīng)理甚至把公司的雪佛蘭轎車給丟了，價值20萬的轎車在折價再折價的情況下只是簡單處罰5000元了事，結(jié)果公司物品大量流失，其實每個員工心里都有數(shù)。沒有獎懲的結(jié)果就是沒有業(yè)績，人的惰性導(dǎo)致惡性循環(huán)；
三、 團隊文化的消失。作為80年代就開展?fàn)I銷的現(xiàn)代化企業(yè)，ZL公司是具備一定底蘊并且屬于較早建立企業(yè)文化的企業(yè)，在全國很多市場，有銷售公司、地產(chǎn)和專業(yè)的政府公關(guān)部門，但是由于天津公司發(fā)展比較好，積累了一定的財富，公司領(lǐng)導(dǎo)就躺在功勞薄上，加上市場發(fā)展的速度快于企業(yè)反應(yīng)的機制，所以才導(dǎo)致了企業(yè)今天的懶散和缺乏戰(zhàn)斗力。由于從上到下的人浮于事，整個團隊失去方向感、榮譽感和歸屬感，沒有任何人愿意主動去做任何事，總部花140多萬購買的房子成為員工打撲克和麻將的場所，現(xiàn)代化營銷企業(yè)成為“大企業(yè)病”的溫床。
問題歸結(jié)起來簡單，但是實際處理起來非常的艱難，從青島轟轟烈烈的市場環(huán)境里一下子陷落到這樣的環(huán)境，心里面變得冰涼。
下篇 支點撬動市場
既來之，則安之，退縮可不是筆者的個性，問題雖然多，但是發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提，經(jīng)過對市場的走訪以及和核心員工談心，以及勞動福利各方面的協(xié)商，首先就是和大多數(shù)老員工解除了勞動合同，由于大部分員工已經(jīng)對企業(yè)失去信心，所以解決的方法很簡單，要么繼續(xù)簽定合同按月完成任務(wù)，要么直接發(fā)放7月份工資解除合同，結(jié)果大部分直接選擇解除合同。為以后的工作開展鋪平了道路。
當(dāng)然這樣的政策還是十分棘手的，所以在處理的時候我們非常委婉，請北京總部的一個高層親自宣布公司文件，并且針對財務(wù)漏洞對邸光鵬進行了一定的“處罰”，使得人心平衡。
老員工基本安置結(jié)束以后，去大學(xué)招聘新人，所有新員工都是南開或者天大剛畢業(yè)的大學(xué)生，經(jīng)過幾天的半軍事化培訓(xùn)以后，公司面目煥然一新，為工作開展打下了堅實基礎(chǔ)。
其次，規(guī)范管理制度。企業(yè)的所有制度全部重新制定，工資分級和業(yè)績掛鉤，“亂世用重典”，重獎重罰制度立即執(zhí)行，在面試了50多個會計以后，最終選定一個30歲左右，自己開過小型公司的女性會計師，事實證明，這個會計相當(dāng)?shù)木礃I(yè)。為市場順利推進做出了一定貢獻。
然后就是經(jīng)銷商的繼續(xù)合作，混亂的市場使原來的經(jīng)銷商失去信心，而且很多經(jīng)銷商手里還積壓一定的老產(chǎn)品，雖然不會影響治療和保健效果，但是無論是經(jīng)銷商還是顧客都對這些看起來臟兮兮的產(chǎn)品有興趣，所以對經(jīng)銷商的態(tài)度一樣要謹(jǐn)慎，筆者暫時制定了先把市內(nèi)市場做起來，再和經(jīng)銷商談判的策略。
