要想改變別人，CEO首先要從自己做起當(dāng)下屬對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式反感時，CEO該如何尋求突破呢？“西方企業(yè)注重制度，但中國企業(yè)要完全執(zhí)行剛性的制度還比較難，所以我們可以順應(yīng)傳統(tǒng)文化去發(fā)展。”中軟國際副總裁林惠春接受《經(jīng)理人》采訪時說，“傳統(tǒng)文化就是‘和’文化，而和諧符合這個傳統(tǒng)文化。但對企業(yè)而言，沒有規(guī)矩不成方圓，‘和’要有原則，要把握好這個度。”

    組織成長大體分為五個階段：創(chuàng)業(yè)、集體化（集權(quán)）、規(guī)范化（授權(quán)）、精細化和合作。金蝶董事長徐少春認為，中國大多數(shù)企業(yè)還處在第二到第三階段。但無論企業(yè)處于哪個階段，適度地構(gòu)建和諧的領(lǐng)導(dǎo)氛圍都是必需的。

    探尋路徑

    在企業(yè)不同發(fā)展階段，構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的路徑，具有很大的共通性，但相應(yīng)的差異性不容忽視。

    ●創(chuàng)業(yè)階段。領(lǐng)導(dǎo)個人英雄主義色彩比較重，團隊中的不同聲音容易被忽略或掩蓋。北大縱橫總裁王璞認為，這時領(lǐng)導(dǎo)者不僅要敢于正視和允許不和諧的聲音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。這樣才能兼顧團隊中不同人的合理化建議。

    ●集體化階段。組織結(jié)構(gòu)功能化、多樣化和復(fù)雜化，CEO與管理團隊之間的綜合差距相對減小，不同層級管理者在爭取自主空間，也因此凸現(xiàn)危機。這時CEO該怎樣帶好團隊呢？

    首先是提升領(lǐng)導(dǎo)能力（非領(lǐng)導(dǎo)力）。“CEO要意識到自身的問題，不能把不足當(dāng)優(yōu)點去看待。”《水煮三國》作者成君憶接受采訪時說。同時，他給出了6種方法：增強法定性領(lǐng)導(dǎo)地位、利用制度增加控制力、適度獎賞下屬、變成某方面專家、訓(xùn)練出口才和去除私心。

    其次培養(yǎng)“四商”。林惠春認為，智商、情商、學(xué)商和逆境商對CEO必不可少。很多令下屬反感的領(lǐng)導(dǎo)方式，都是源于CEO情商不高。

    ●授權(quán)階段。組織結(jié)構(gòu)分散化、運營和利益中心本位化，組織陷入控制危機，即授權(quán)過多導(dǎo)致本位主義，控制過多又出現(xiàn)不協(xié)作現(xiàn)象。此階段的矛盾該如何破解呢？

    1.把管理做到位。林惠春認為，要讓崗位、流程、標(biāo)準(zhǔn)和考核這四環(huán)節(jié)緊密配合，并使下屬對公司理念、文化和愿景達成統(tǒng)一認識。兼及股東、員工和客戶利益以及社會責(zé)任，使四方利益得到平衡與和諧。

    2.授權(quán)有度。CEO要學(xué)會放權(quán)，且授權(quán)有度、分工明確，舒緩團隊中的矛盾關(guān)系。這個過程中，關(guān)鍵要平衡好利益階層和責(zé)權(quán)利問題。CEO要敢于取消自己的硬權(quán)力，強化思想對團隊的滲透和引領(lǐng)作用。如ABB公司實行絕對放權(quán)，把公司分為5000個利潤中心和1300個法律實體，并減少管理層級，以改善溝通和信息回饋過程，增強了公司活力。

    ●協(xié)調(diào)階段。企業(yè)管理體系和管理流程得以建立和規(guī)范，但層次過多，導(dǎo)致決策失靈，市場應(yīng)變力減弱。官僚危機四伏。CEO又該怎么辦？

    1.重新整合組織。重組分權(quán)單位，重新授權(quán)。徐少春建議：可以通過股票期權(quán)等激勵方式，來增強下屬與企業(yè)同舟共濟的責(zé)任感。

    2.從自身找問題。牛根生說：“改變別人難上難，調(diào)整自己最簡單。”林惠春則認為，領(lǐng)導(dǎo)不下地獄，誰下地獄？CEO要能換位思考，真誠地關(guān)心下屬，以化解隱藏在他們心底的積怨和矛盾。

    ●合作階段。企業(yè)已形成龐大的、跨功能區(qū)的組織體系。內(nèi)部成長危機凸現(xiàn)。對此問題，徐少春認為，組織可以采用扁平化和矩陣式管理，CEO采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，運用小公司思維，與下屬充分協(xié)商，共同制定目標(biāo)，對執(zhí)行過程不過多干預(yù)，以恢復(fù)群體創(chuàng)新意識和激情。