我曾聽兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬。

    第一個(gè)故事中，老板十分賞識(shí)她的一位下屬，不僅給了他很多機(jī)會(huì)，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當(dāng)老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思考提拔這位經(jīng)理的決定時(shí)，年輕人卻敲門進(jìn)來(lái)提出辭職，理由是要出國(guó)深造。離職后，這位年輕的經(jīng)理才說(shuō)出他離職的真正原因是，無(wú)法忍受老板家長(zhǎng)似的教育和保姆似的關(guān)照。

    另一個(gè)故事是一位中層經(jīng)理告訴我的。他的一個(gè)下屬月薪不過(guò)2500元，每月過(guò)不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無(wú)幾的情況下，還向自己的經(jīng)理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會(huì)門票。不過(guò)她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時(shí)候，她卻突然提出辭職，說(shuō)自己活得太累，要出去旅游一段時(shí)間。經(jīng)理以為她在撒謊，一定是對(duì)單位不滿要跳槽。誰(shuí)想過(guò)了一段時(shí)日，她當(dāng)真從西藏給經(jīng)理打來(lái)電話，說(shuō)自己在那里多么興奮。經(jīng)理至今還在納悶：她從哪里弄來(lái)的錢？今后怎么辦？

    這兩個(gè)小故事中觀念迥異的領(lǐng)導(dǎo)者與年輕員工，正是中國(guó)正在經(jīng)歷的兩場(chǎng)巨大變革的主人公。第一場(chǎng)是自20世紀(jì)80年代開始至今仍在繼續(xù)的經(jīng)濟(jì)改革，其間，無(wú)數(shù)企業(yè)和企業(yè)家為社會(huì)創(chuàng)造了財(cái)富，成為變革的主角之一。相比第一場(chǎng)變革的轟轟烈烈，第二場(chǎng)變革則來(lái)得悄無(wú)聲息——這就是中國(guó)人價(jià)值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會(huì)的年輕人。

    如今，時(shí)光流轉(zhuǎn)的兩代人，卻在企業(yè)等組織的同一舞臺(tái)上，以領(lǐng)導(dǎo)者和員工的身份碰面。兩代人在價(jià)值觀念上的巨大差異，是否會(huì)影響組織的效率和人員的幸福感？

    孤獨(dú)集權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)

    當(dāng)代中國(guó)管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問(wèn)題，我們?cè)鴮?duì)國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的訪談。在回答“哪些人對(duì)你的管理理念的形成影響最大？”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，被訪人提及最多的有曾國(guó)藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

    曾國(guó)藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識(shí)到中國(guó)需要調(diào)整自己以適應(yīng)世界大環(huán)境，而且開明地培養(yǎng)和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰(zhàn)爭(zhēng)中的清末政府軍隊(duì)提供后勤保證，而被政府授予高級(jí)官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經(jīng)營(yíng)了自己的藥業(yè)。康熙一生簡(jiǎn)樸、務(wù)實(shí)、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅(jiān)定地與各種反對(duì)勢(shì)力和分裂派系做斗爭(zhēng)，牢牢地控制了權(quán)力并使國(guó)家走向富強(qiáng)。當(dāng)代人物柳傳志在艱難的環(huán)境下創(chuàng)辦聯(lián)想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯(lián)想不斷地走向成功。他深謀遠(yuǎn)慮地培養(yǎng)企業(yè)接班人，成為業(yè)界的佳話。

    這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個(gè)共性：第一，威嚴(yán)而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監(jiān)督下屬的行為。第二，善于通過(guò)嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實(shí)也可能代表中國(guó)當(dāng)代成功企業(yè)家的某些特征。這種依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)的方式，在我看來(lái)，就是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺(tái)學(xué)者所提及的“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”異曲同工。在過(guò)去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，因?yàn)楹芏嗑邆溥@種風(fēng)格的中國(guó)企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了輝煌的業(yè)績(jī)。然而，這種司空見慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在全球大環(huán)境中，卻是“中國(guó)特色”。

    光輝國(guó)際公司調(diào)查了全球范圍內(nèi)不同層級(jí)的企業(yè)管理者的決策風(fēng)格。理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在任務(wù)導(dǎo)向型、社交型、智慧型和參與型這四種風(fēng)格中居其一。針對(duì)全球12萬(wàn)余人的調(diào)查表明，管理者在組織內(nèi)的不同位置上會(huì)采用不同的決策方式：基層經(jīng)理表現(xiàn)為親歷親為的任務(wù)導(dǎo)向和專注信息分析的智慧導(dǎo)向；但當(dāng)他們進(jìn)入高級(jí)的管理崗位時(shí)，風(fēng)格就會(huì)趨于社交型和參與型。也就是說(shuō)，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者與基層管理者的決策風(fēng)格截然相反。對(duì)全球18萬(wàn)經(jīng)理人和高管人員的分析發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上不會(huì)隨著文化及社會(huì)背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰(zhàn)略性或復(fù)雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經(jīng)遠(yuǎn)離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風(fēng)格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。

    然而，光華管理學(xué)院與光輝國(guó)際對(duì)中國(guó)企業(yè)高管層決策風(fēng)格的合作調(diào)查，卻得出了令人驚訝的結(jié)果：中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人明顯地表現(xiàn)出任務(wù)型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風(fēng)格與光輝國(guó)際調(diào)查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領(lǐng)導(dǎo)的決策模式（包括亞洲四小龍地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)模式）截然相反（程原、張志學(xué)等，2006）。

    為什么英雄式領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)企業(yè)里如此普遍？為什么中國(guó)企業(yè)高管表現(xiàn)出顯著的任務(wù)導(dǎo)向和智慧導(dǎo)向？答案或許能在中國(guó)特有的商業(yè)環(huán)境中找到。

    20年前，創(chuàng)業(yè)初期，根本沒(méi)有高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專業(yè)化水平也有限。已有的規(guī)章制度體系不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，如果嚴(yán)格執(zhí)行那些制度，企業(yè)什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業(yè)及企業(yè)家本人就很可能粉身碎骨。對(duì)于那些拿自己的資產(chǎn)或者自籌資金辦企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，失敗的損失就只能由他們自己來(lái)承受。在進(jìn)退維谷的環(huán)境下，新興企業(yè)及企業(yè)家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境的人，才能發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)方向并迅速采取行動(dòng)，從而使企業(yè)獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。被人當(dāng)作英雄久了，他們就會(huì)覺(jué)得自己的確就是英雄，進(jìn)而在管理實(shí)踐和公共行為中表現(xiàn)得異于常人。

    盡管上世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也更為成熟，但多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有建立起完善的管理體系，企業(yè)的運(yùn)行在很大程度上依然取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者能否把握機(jī)會(huì)、獲得和利用各個(gè)方面的資源。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的命脈，被那些能干的領(lǐng)導(dǎo)者緊握著。