我曾聽兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬。
第一個故事中，老板十分賞識她的一位下屬，不僅給了他很多機會，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思考提拔這位經(jīng)理的決定時，年輕人卻敲門進來提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經(jīng)理才說出他離職的真正原因是，無法忍受老板家長似的教育和保姆似的關照。
另一個故事是一位中層經(jīng)理告訴我的。他的一個下屬月薪不過2500元，每月過不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無幾的情況下，還向自己的經(jīng)理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會門票。不過她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時候，她卻突然提出辭職，說自己活得太累，要出去旅游一段時間。經(jīng)理以為她在撒謊，一定是對單位不滿要跳槽。誰想過了一段時日，她當真從西藏給經(jīng)理打來電話，說自己在那里多么興奮。經(jīng)理至今還在納悶：她從哪里弄來的錢？今后怎么辦？
這兩個小故事中觀念迥異的領導者與年輕員工，正是中國正在經(jīng)歷的兩場巨大變革的主人公。第一場是自20世紀80年代開始至今仍在繼續(xù)的經(jīng)濟改革，其間，無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家為社會創(chuàng)造了財富，成為變革的主角之一。相比第一場變革的轟轟烈烈，第二場變革則來得悄無聲息——這就是中國人價值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會的年輕人。
如今，時光流轉(zhuǎn)的兩代人，卻在企業(yè)等組織的同一舞臺上，以領導者和員工的身份碰面。兩代人在價值觀念上的巨大差異，是否會影響組織的效率和人員的幸福感？
孤獨集權的英雄式領導
當代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問題，我們曾對國內(nèi)30多家企業(yè)的最高領導進行了深入的訪談。在回答“哪些人對你的管理理念的形成影響最大？”這個問題時，被訪人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識到中國需要調(diào)整自己以適應世界大環(huán)境，而且開明地培養(yǎng)和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰(zhàn)爭中的清末政府軍隊提供后勤保證，而被政府授予高級官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經(jīng)營了自己的藥業(yè)�？滴跻簧啒�、務實、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅定地與各種反對勢力和分裂派系做斗爭，牢牢地控制了權力并使國家走向富強。當代人物柳傳志在艱難的環(huán)境下創(chuàng)辦聯(lián)想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯(lián)想不斷地走向成功。他深謀遠慮地培養(yǎng)企業(yè)接班人，成為業(yè)界的佳話。
這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個共性：第一，威嚴而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監(jiān)督下屬的行為。第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實也可能代表中國當代成功企業(yè)家的某些特征。這種依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導的方式，在我看來，就是一種英雄式領導，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺學者所提及的“家長式領導”異曲同工。在過去的20多年中，英雄式領導成為企業(yè)界的主流，因為很多具備這種風格的中國企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)實現(xiàn)了輝煌的業(yè)績。然而，這種司空見慣的領導風格，在全球大環(huán)境中，卻是“中國特色”。
光輝國際公司調(diào)查了全球范圍內(nèi)不同層級的企業(yè)管理者的決策風格。理論認為，領導者一般會在任務導向型、社交型、智慧型和參與型這四種風格中居其一。針對全球12萬余人的調(diào)查表明，管理者在組織內(nèi)的不同位置上會采用不同的決策方式：基層經(jīng)理表現(xiàn)為親歷親為的任務導向和專注信息分析的智慧導向；但當他們進入高級的管理崗位時，風格就會趨于社交型和參與型。也就是說，高級領導者與基層管理者的決策風格截然相反。對全球18萬經(jīng)理人和高管人員的分析發(fā)現(xiàn)，領導風格基本上不會隨著文化及社會背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰(zhàn)略性或復雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經(jīng)遠離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。
然而，光華管理學院與光輝國際對中國企業(yè)高管層決策風格的合作調(diào)查，卻得出了令人驚訝的結(jié)果：中國企業(yè)的高層領導人明顯地表現(xiàn)出任務型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風格與光輝國際調(diào)查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領導的決策模式（包括亞洲四小龍地區(qū)的高層領導模式）截然相反（程原、張志學等，2006）。
為什么英雄式領導在中國企業(yè)里如此普遍？為什么中國企業(yè)高管表現(xiàn)出顯著的任務導向和智慧導向？答案或許能在中國特有的商業(yè)環(huán)境中找到。
20年前，創(chuàng)業(yè)初期，根本沒有高水準的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專業(yè)化水平也有限。已有的規(guī)章制度體系不適合市場經(jīng)濟，如果嚴格執(zhí)行那些制度，企業(yè)什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業(yè)及企業(yè)家本人就很可能粉身碎骨。對于那些拿自己的資產(chǎn)或者自籌資金辦企業(yè)的人來說，失敗的損失就只能由他們自己來承受。在進退維谷的環(huán)境下，新興企業(yè)及企業(yè)家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會和市場環(huán)境的人，才能發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務方向并迅速采取行動，從而使企業(yè)獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風險，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。被人當作英雄久了，他們就會覺得自己的確就是英雄，進而在管理實踐和公共行為中表現(xiàn)得異于常人。
盡管上世紀90年代中期以來，中國的市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，市場經(jīng)濟也更為成熟，但多數(shù)企業(yè)并沒有建立起完善的管理體系，企業(yè)的運行在很大程度上依然取決于最高領導者能否把握機會、獲得和利用各個方面的資源。也就是說，中國企業(yè)的命脈，被那些能干的領導者緊握著。
