浪潮集團(tuán)副總裁王興山：
第一，從公司運(yùn)營的機(jī)制方面來解決。從機(jī)制上強(qiáng)調(diào)面對面的溝通和交流。增加會議的時間，不一定非要是正式會議，非正式會議也可以。增加面對面的交流，避免完全靠電子郵件，因?yàn)樗袀�最大的問題就是減少了人與人之間見面的機(jī)會。只有溝通才有理解，而這種溝通面對面最有效。面對面不僅僅是語言的交流，而是一種全方位的交流，有時見了面不說話，也是一種交流。
第二，在營造文化上下工夫。我在日本看到有些日本企業(yè)的做法對我啟發(fā)很大。在日本有些企業(yè)，即使是當(dāng)?shù)厝艘驳米≡谝黄�，�?ldquo;合宿”，集中學(xué)習(xí)生活。這對未來部門經(jīng)理的合作產(chǎn)生很大影響。這些人在三五年后，可能會在不同部門作經(jīng)理，合宿過會有一種親近感。我們現(xiàn)在沒有實(shí)行這種制度，但是比較重視去人為地建立一些非正式組織，人為地創(chuàng)造一些人際關(guān)系。良好的合作與溝通除了靠組織機(jī)制，也要靠文化的營造、關(guān)系的營造。
第三，適當(dāng)?shù)妮啀�，讓人更易換位思考。一旦有了換位思考，就更容易相互理解，也因此才會有良好的合作。
某房地產(chǎn)開發(fā)老板：
中層管理者角色錯位的四種表現(xiàn)
第一，民意代表。一些中層經(jīng)理，特別是一些國有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯誤的角色定位。當(dāng)公司的老板說，董事會確定了下階段的新的發(fā)展目標(biāo)，或者說有一個制度要推出的時候，很多中層，尤其是有些資深的中層經(jīng)理，會發(fā)表一些意見：“我們部門的人，普遍反映今年的指標(biāo)定高了，老板制度太嚴(yán)了。”等等，實(shí)際上這是不對的，為什么呢？你不是民意代表，你代表不了群眾意見，因?yàn)槟悴皇侨罕娺x出來的，你不是群眾領(lǐng)袖，你實(shí)際上是上級任命的。既然你是上級任命的，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司的上層已經(jīng)決定了的時候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。
第二，同情者。有時，我們會看到企業(yè)里有這樣的場景，在公司里的某個場合，幾個員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會比較自覺……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯，挺向著我們的，但實(shí)際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。
第三，代表個人。在公司里，經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。但對同級或下屬說只代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務(wù)意見，而不能是個人意見。對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“職務(wù)意見”。
第四，領(lǐng)主意識。還有一種情況就是，我是這個部門的經(jīng)理，那這個一畝三分地就是我的了，你老總要批評，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答應(yīng)。怎么這事都沒通過我��！特別是對于一些老的國有企業(yè)或一些資深的經(jīng)理，他就有這種意識，他就把這個部門看成是自己的一畝三分地，他就把這個委托代理關(guān)系給扭曲了。企業(yè)從上到下是一個委托代理關(guān)系，很多中層經(jīng)理正是對他自身作為經(jīng)營者替身的角色認(rèn)識不清，導(dǎo)致了這樣一些問題。
