四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度
什么叫領導?什么叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了,但不能說50年、100年以后,阿拉伯人不會發(fā)展起來,今天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣,猶太人再過2000年還回不回得來,就不一定了。而大多數(shù)人,只看重眼前的利益,會爭得近期利益,人們就擁護他。我們的領導都不要迎合群眾,但推進組織目的,要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益,換來的是長遠的發(fā)展。
我曾經(jīng)在與一個世界著名公司,也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r講過,我是拉賓的學生,我們一定要互補、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。
我們公司在推行激勵機制時,不要有短期行為,我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻,也要看到組織的長期需求。不要對立起來,不要完全短期化,也不要完全長期化。
五、不盲目創(chuàng)新
我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新,要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,但對一個正常的公司來說,頻繁地變革,內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率;變革,究竟變什么?這是嚴肅的問題,各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行,不因有一點問題就常去改動它,改動的成本會抵消改進的效益。
已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程,盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高,除非我們整體設計或大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷,而且這個缺陷非改不可,其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實,不能隨意去創(chuàng)新和改革,這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。
六、面對變革要有一顆平常心
我在美國時,在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到,IT是什么?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立,中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面,我們現(xiàn)在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領這些新崗位,以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。同時,公司與社會間的勞動力交流是必要的,公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的,社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去,才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。
七、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化,什么叫做規(guī)范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板,就按模板來做。一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經(jīng)國際化、職業(yè)化,現(xiàn)在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。
八、華為的危機,以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的
現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠了,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間,研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折,不經(jīng)過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經(jīng)過磨難,這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。