至此，在“管理三害”的強(qiáng)制之下，組織的狼性終于被改造過(guò)來(lái)，組織已經(jīng)是地地道道的羊群了。群體即使由此而收獲了可觀的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不會(huì)太遠(yuǎn)了。
正是目標(biāo)管理、績(jī)效管理和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)理論和方法本身的弱點(diǎn)，使得使用這些方法的企業(yè)充滿貫徹困難的大量問(wèn)題，時(shí)常空耗精力而一無(wú)所獲。
是促進(jìn)有序競(jìng)爭(zhēng)，還是造成部門(mén)分割？
除了以上的問(wèn)題之外，“管理三害”還強(qiáng)烈地鼓勵(lì)了組織中的內(nèi)部沖突和部門(mén)分割的趨勢(shì)，造成了對(duì)企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的嚴(yán)重破壞。世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的報(bào)告說(shuō)：“我們一個(gè)客戶的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的案例為我們提供了一個(gè)很好的例證。高層經(jīng)理們長(zhǎng)期以來(lái)都在不同部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理之間培養(yǎng)對(duì)立情緒，這種文化強(qiáng)化了人們這樣一種信條，即‘部門(mén)以外都是敵人’。因而，這種文化孕育了一種不同尋常的決策方式。經(jīng)理們即使是在自己?jiǎn)为?dú)完成這份訂單訂貨量會(huì)減少或利潤(rùn)會(huì)下降的情況下，也不讓兄弟部門(mén)染指，他們甚至向顧客推薦競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品也不會(huì)推薦公司其他部門(mén)的產(chǎn)品。由于以往來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)不太強(qiáng)烈，管理層為了增加公司競(jìng)爭(zhēng)氣氛，鼓勵(lì)這種‘左右手相撲’的現(xiàn)象，因而造成了現(xiàn)在這種公司內(nèi)部相互間不信任的氣氛。”鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的惡果躍然紙上。它對(duì)企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的糟蹋到了何種地步也就可想而知了！
生態(tài)學(xué)家哈定首先辨認(rèn)出被稱(chēng)之為“共同的悲劇”的系統(tǒng)基模，它指出了這一類(lèi)對(duì)每一部分都是有利、對(duì)整體卻是有害的情況所造成的共同悲劇。
《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉這樣描述這個(gè)系統(tǒng)基模：
“個(gè)體甲及乙只專(zhuān)注于自己的需要，而非整體的需要。短期內(nèi)，個(gè)體經(jīng)由自利的行動(dòng)而獲利，獲利導(dǎo)致更多活動(dòng)，進(jìn)而獲利更多，而形成很多增強(qiáng)環(huán)路：牧人因畜養(yǎng)更多的牲口，增加了財(cái)富，因此又鼓勵(lì)他們畜養(yǎng)更多的牲口。但是，所有個(gè)體為了本身的利益所采取的行動(dòng)總和，形成一個(gè)有自己生命的總活動(dòng)。終于（時(shí)間滯延可能有好幾年），每一個(gè)個(gè)體活動(dòng)的獲利開(kāi)始衰退，每一個(gè)個(gè)體的利潤(rùn)開(kāi)始逆轉(zhuǎn)。等到他們體認(rèn)到共同錯(cuò)誤的嚴(yán)重性時(shí)，要拯救整體已經(jīng)太遲了，接著所有的個(gè)體都跟著完蛋。”
“不要以為共同的悲劇結(jié)構(gòu)只發(fā)生在生態(tài)的災(zāi)難上，它也時(shí)常發(fā)生在重視分權(quán)的企業(yè)。譬如，當(dāng)一些有自主權(quán)的地方部門(mén)共用同一個(gè)支援群體——一個(gè)研究團(tuán)體、一群銷(xiāo)售人員或一群秘書(shū)。每一位部門(mén)主管都擔(dān)心自己的部門(mén)無(wú)法得到共有部門(mén)足夠的關(guān)注，因而，每個(gè)部門(mén)的主管都要求具有較高的優(yōu)先權(quán)。不久之后，共同部門(mén)工作人員因接受所有額外的請(qǐng)求而負(fù)擔(dān)過(guò)重，工作品質(zhì)迅速惡化，最后變得毫無(wú)工作效能或離職，而使大家都得不償失。”
總之，鼓勵(lì)“對(duì)自我目標(biāo)的關(guān)注勝過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心”的人性弱點(diǎn)，使“對(duì)自我目標(biāo)的關(guān)注”惡性膨脹，勢(shì)必破壞組織的整體管理。這與《孫子兵法》“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭(zhēng)，君命有所不受”，“故善用兵者，攜手若使一人”的整體用兵的思想相抵觸，也與學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考的思想相抵觸。彼得·圣吉反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“企業(yè)與人類(lèi)社會(huì)都是一種‘系統(tǒng)’，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機(jī)整體。這些因素通過(guò)各不相同的模式或渠道相互影響，‘牽一發(fā)而動(dòng)全身’。但是，這種影響并不是立竿見(jiàn)影、一一對(duì)應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段（或局部），而無(wú)法真正把握整體。”本來(lái)人們就不易把握整體，現(xiàn)在又火上加油，特意鼓勵(lì)“關(guān)注局部和個(gè)人”的做法，正好加劇了人們對(duì)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益的忽視，而導(dǎo)致共同的悲劇。
