至此，在“管理三害”的強制之下，組織的狼性終于被改造過來，組織已經是地地道道的羊群了。群體即使由此而收獲了可觀的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不會太遠了。

    正是目標管理、績效管理和內部競爭理論和方法本身的弱點，使得使用這些方法的企業(yè)充滿貫徹困難的大量問題，時常空耗精力而一無所獲。

    是促進有序競爭，還是造成部門分割？

    除了以上的問題之外，“管理三害”還強烈地鼓勵了組織中的內部沖突和部門分割的趨勢，造成了對企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的嚴重破壞。世界頂級咨詢機構普華永道的報告說：“我們一個客戶的營銷部門的案例為我們提供了一個很好的例證。高層經理們長期以來都在不同部門的產品經理之間培養(yǎng)對立情緒，這種文化強化了人們這樣一種信條，即‘部門以外都是敵人’。因而，這種文化孕育了一種不同尋常的決策方式。經理們即使是在自己單獨完成這份訂單訂貨量會減少或利潤會下降的情況下，也不讓兄弟部門染指，他們甚至向顧客推薦競爭者的產品也不會推薦公司其他部門的產品。由于以往來自外部的競爭不太強烈，管理層為了增加公司競爭氣氛，鼓勵這種‘左右手相撲’的現(xiàn)象，因而造成了現(xiàn)在這種公司內部相互間不信任的氣氛。”鼓勵內部競爭的惡果躍然紙上。它對企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的糟蹋到了何種地步也就可想而知了！

    生態(tài)學家哈定首先辨認出被稱之為“共同的悲劇”的系統(tǒng)基模，它指出了這一類對每一部分都是有利、對整體卻是有害的情況所造成的共同悲劇。

    《第五項修煉》的作者彼得·圣吉這樣描述這個系統(tǒng)基模：

    “個體甲及乙只專注于自己的需要，而非整體的需要。短期內，個體經由自利的行動而獲利，獲利導致更多活動，進而獲利更多，而形成很多增強環(huán)路：牧人因畜養(yǎng)更多的牲口，增加了財富，因此又鼓勵他們畜養(yǎng)更多的牲口。但是，所有個體為了本身的利益所采取的行動總和，形成一個有自己生命的總活動。終于（時間滯延可能有好幾年），每一個個體活動的獲利開始衰退，每一個個體的利潤開始逆轉。等到他們體認到共同錯誤的嚴重性時，要拯救整體已經太遲了，接著所有的個體都跟著完蛋。”

    “不要以為共同的悲劇結構只發(fā)生在生態(tài)的災難上，它也時常發(fā)生在重視分權的企業(yè)。譬如，當一些有自主權的地方部門共用同一個支援群體——一個研究團體、一群銷售人員或一群秘書。每一位部門主管都擔心自己的部門無法得到共有部門足夠的關注，因而，每個部門的主管都要求具有較高的優(yōu)先權。不久之后，共同部門工作人員因接受所有額外的請求而負擔過重，工作品質迅速惡化，最后變得毫無工作效能或離職，而使大家都得不償失。”

    總之，鼓勵“對自我目標的關注勝過對組織目標的關心”的人性弱點，使“對自我目標的關注”惡性膨脹，勢必破壞組織的整體管理。這與《孫子兵法》“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”，“故善用兵者，攜手若使一人”的整體用兵的思想相抵觸，也與學習型組織的系統(tǒng)思考的思想相抵觸。彼得·圣吉反復強調說：“企業(yè)與人類社會都是一種‘系統(tǒng)’，是由一系列微妙的、彼此息息相關的因素所構成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，‘牽一發(fā)而動全身’。但是，這種影響并不是立竿見影、一一對應的，而常常是要經年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關注系統(tǒng)中的某一片段（或局部），而無法真正把握整體。”本來人們就不易把握整體，現(xiàn)在又火上加油，特意鼓勵“關注局部和個人”的做法，正好加劇了人們對整體長遠的利益的忽視，而導致共同的悲劇。