商業(yè)流程再造從提高效率的原則變成了解雇員工的工具。當(dāng)效率需要得到滿足時(shí)，裁員總是免不了的，但有些企業(yè)會(huì)變本加厲，以完全與商業(yè)流程再造無(wú)關(guān)的理由裁撤整個(gè)團(tuán)隊(duì)。至少一些隨大流的經(jīng)理人，沒(méi)有以任何有意義的原因這樣做。他們僅僅是隨大流。
最近流行的“執(zhí)行” (Execution)是概念范圍大大超出其本意的又一例證。最初的觀點(diǎn)很不錯(cuò)：需要更多關(guān)注決策的執(zhí)行，因?yàn)榧词故呛玫南敕ǎ绻麍?zhí)行不力通常也會(huì)導(dǎo)致失敗。但執(zhí)行的時(shí)尚過(guò)火了，執(zhí)行得到了優(yōu)先考慮，而規(guī)劃、反省和決策都沒(méi)有得到足夠的考慮。
拒絕真正優(yōu)秀的新理念咨詢師理查德?帕斯卡 (Richard Pascale)在他1990年的著作《邊緣管理》(Managing on the Edge)中，討論了經(jīng)理人如何被一時(shí)的狂熱所吸引，并指出他們需要多一些質(zhì)疑和批判精神。但很多時(shí)候，相反的問(wèn)題又出現(xiàn)了，經(jīng)理人會(huì)拒絕真正優(yōu)秀的新理念，理由是它們都是一時(shí)的潮流。
當(dāng)飲食服務(wù)和食品生產(chǎn)商J.Lyons于1951年引進(jìn)首臺(tái)商業(yè)電腦Leo(Lyons Electronic Office)時(shí)，其它公司都嘲笑這一舉動(dòng)，還說(shuō)商用電腦絕對(duì)不會(huì)流行起來(lái)。
管理史學(xué)家愛(ài)德華?布雷克(Edward Brech)在他2002 年的著作《現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展史》(The Evolution of Modern Management)里這樣記述道：電腦在英國(guó)經(jīng)過(guò)了10年時(shí)間才被普遍運(yùn)用，當(dāng)時(shí)只是用于計(jì)算工資，而非用于Leo項(xiàng)目的最初目的——處理管理信息。
這種情況在持續(xù)出現(xiàn)。過(guò)去幾年，知識(shí)管理和公司治理這兩股潮流都給管理學(xué)帶來(lái)了深遠(yuǎn)影響，但它們都被說(shuō)成是一時(shí)的流行，絕不會(huì)持久。如果經(jīng)理人以為一時(shí)的潮流是經(jīng)久不衰的理念而加以追捧，卻把有真正價(jià)值的理念當(dāng)作一時(shí)狂熱加以拒絕，這種情況怎么辦呢？ 沒(méi)人愿意落伍這在一定程度上是對(duì)我們自身和他人的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。沒(méi)人愿意被當(dāng)作落伍分子。就像人們穿著時(shí)髦是為了吸引他人贊美一樣，經(jīng)理人也承受著壓力，他們也要以最新的管理方式示人。“你為什么不把業(yè)務(wù)外包？”這可能會(huì)成為難以回答的問(wèn)題，尤其是同行業(yè)的其他人都這么做時(shí)。
多少經(jīng)理人有勇氣在別人都說(shuō)他們錯(cuò)了時(shí)，聲稱自己是對(duì)的呢？IBM的郭士納(Lou Gerstner)就是有這種勇氣的人。他于1993年接手了這家陷入困境的電腦制造商，而當(dāng)時(shí)流行將大型集團(tuán)企業(yè)分拆成多家規(guī)模較小的公司。
據(jù)《常青領(lǐng)導(dǎo)之道》(Lasting Leadership)的作者穆庫(kù)爾?潘迪亞(Mukul Pandya)和羅比?謝爾(Robbie Shell)稱，郭士納先生給他的雇員們提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的挑戰(zhàn)：“難道你們不認(rèn)為我們應(yīng)該試試不同的做法嗎？”他的成功秘訣是進(jìn)一步收緊企業(yè)，把公司不同的業(yè)務(wù)單位凝聚在一起，追求同一個(gè)目標(biāo)。
設(shè)計(jì)師可可?香奈兒(Coco Chanel)說(shuō)，“時(shí)尚會(huì)變，但風(fēng)格不變。”鄰居怎樣我也怎樣不是管理的成功秘訣。 至關(guān)重要的是與時(shí)俱進(jìn)，知道管理界的動(dòng)向，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互為參照。但任何戰(zhàn)略決策最終都必須建立在有利企業(yè)的基礎(chǔ)上，而不是別人行事的基礎(chǔ)上。有時(shí)那意味著拒絕時(shí)尚的擺布。
