王國維用三句古詞來形容治學(xué)的三個境界：“獨上高樓，望盡天涯路”，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”，“驀然回首，伊人卻在，燈火闌珊處”。這也同樣可以用來形容一個公司的戰(zhàn)略修煉過程，開始于一個獨特的定位，然后要經(jīng)歷痛苦的取舍、持續(xù)的堅持，終于在若干年之后，才有果實累累的收獲。
但對于決策者來說，最困惑的還不在于修煉過程中的艱辛和等待，而是不知道這種堅持是否會真的有結(jié)果，或者是否能守到“云開見日月”的時候。所以有學(xué)者說“大賭才能大贏”，戰(zhàn)略成為了一個讓企業(yè)愛恨交加的事情，套用一句常用的格式就是“有戰(zhàn)略找死，沒有戰(zhàn)略等死”。
所謂制定戰(zhàn)略的“賭性”主要還是由于不確定性的風(fēng)險帶來的，而基于未來所做的任何決策理論上說都是不確定的，從這一點上說，戰(zhàn)略確實是一種賭注。
一個事實是世界財富五百強(qiáng)的位次每年都處在變化之中，有的企業(yè)起來了，上升了，有的企業(yè)衰落了，下降了，甚至永遠(yuǎn)走上了破產(chǎn)的道路而銷聲匿跡。這其中既有戰(zhàn)略決策失誤而失敗的，也有因為不做戰(zhàn)略選擇而被淘汰的�？磥�，如果要說賭的話，做還是不做，這本身就是一個賭博。張瑞敏在回答外界對海爾國際化的置疑的時候反問：“如果海爾不做國際化，是不是風(fēng)險就沒有了？”，今天，tcl利用收購開始國際化擴(kuò)張，也遇到了同樣的問題，而李東生的決策理由和張瑞敏如出一轍。
那么我們首先來看戰(zhàn)略決策中有那些不確定性因素
首先是對環(huán)境判斷的不確定性，因為環(huán)境是戰(zhàn)略決策的先決條件，環(huán)境沒有按照主觀分析的趨勢發(fā)展，戰(zhàn)略實施中賴以存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了動搖，結(jié)果就可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。對環(huán)境判斷的不確定性又可分為信息的不完備帶來的不確定性、主觀能力欠缺帶來的不確定性和環(huán)境突變帶來的不確定性。
第二是對自身發(fā)展控制的不確定性，這實際上就是企業(yè)的執(zhí)行能力，一方面由于企業(yè)的資源積累并不是完全有一一對應(yīng)的投入產(chǎn)出，所以企業(yè)對自身的控制也無法做到“所想即所得”，另一方面，企業(yè)的發(fā)展是在和環(huán)境持續(xù)的互動中進(jìn)行，很多因素是自身所無法掌控的。
第三是競爭博弈帶來的不確定性，就是說在戰(zhàn)略定位上和對手發(fā)生了撞車，而孰優(yōu)孰劣、勝敗之?dāng)?shù)就變的不可知。
具體的企業(yè)在做戰(zhàn)略決策的時候，并不一定會同時遇到三類不確定性，常聽到一些企業(yè)說“企業(yè)最大的對手就是自己”，其實是不存在博弈帶來的不確定性的，關(guān)鍵是看企業(yè)對環(huán)境特別環(huán)境變化的趨勢的判斷是否準(zhǔn)確，以及企業(yè)是否正確認(rèn)識和把握了自己的能力。比如IBM最新的大戰(zhàn)略就是“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”，主要的變數(shù)并不在是否被對手戰(zhàn)勝，而是自身是否能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
明確了不確定性所在，其實仔細(xì)分析對戰(zhàn)略制定來說，不確定性也不是那么可怕和不可捉摸，戰(zhàn)略的較量某種程度上是對確定性把握能力的較量，波特在《對話》節(jié)目中針對不確定性明確他的觀點：戰(zhàn)略是針對確定性的東西去做的。而這些確定性的東西，往往是代表了環(huán)境發(fā)展的一個大的趨勢，并不會出現(xiàn)很大的意外。對這種趨勢的判斷，又和企業(yè)對社會的價值判斷有關(guān)系，而不會被環(huán)境發(fā)展過程中的偶然因素所左右。
所以針對環(huán)境的不確定性，除了通過組織設(shè)置或者盡可能多的信息之外，更重要的是決策人員對事物發(fā)展規(guī)律的把握，對社會發(fā)展的基本價值準(zhǔn)則是否正確�！兜谖屙椥逕挕分刑岢隽艘粋�“基模”的概念，把復(fù)雜的問題歸結(jié)為有限的基模，從而達(dá)到以簡御繁的效果。《第五項修煉》中總結(jié)的基�？隙ú煌陚洌踔烈部赡苁清e誤的，但是這種透過復(fù)雜問題看到本質(zhì)的思考方式和能力是戰(zhàn)略決策者所必須具備的，其實更多時候往往不是因為數(shù)據(jù)不夠，而是因為對數(shù)據(jù)的分析不正確而發(fā)生誤判，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略的失誤。
