當(dāng)然，要細(xì)分崗位，并細(xì)分員工能力的工作也不是一踟而就的。周良文說的比較形象：這就好比栽蘿卜一樣，首先要挖好坑，然后再去找人，拿蘿卜……，這是一個循序漸進的過程。經(jīng)常聽到有的CEO這樣抱怨，我整天都在開飛機，可他們連拖拉機都開不好，怎么辦？有的企業(yè)CEO也想對人力資源的開發(fā)加大力度，可是一旦面對利潤等敏感問題，就把人力資源部都砍了。

    周文良提到了這樣一個故事：有一個企業(yè)的員工在聽了他講的課后對周良文表示：“我聽了課后，就想要辭職了”。為什么呢？現(xiàn)在的很多企業(yè)家經(jīng)常說自己能夠造就多少個百萬富翁，可是對手下的經(jīng)理人、員工，卻只管讓他們放電，卻不給他們充電。有的CEO常常在人跳槽后，罵這些職業(yè)經(jīng)理人沒良心，可有沒有想一想，你讓他跳躍的舞臺就是那么的一個小水池，又怎么會留得下想成為蛟龍的他們呢？

    所有的CEO首先要把自己定位為企業(yè)的第一人力資源總監(jiān)，所以，要關(guān)注企業(yè)的建設(shè)就必須先要關(guān)注人力資本的建設(shè)，只有如此，才能強化企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略上的組織能力，人力資本的運用關(guān)乎企業(yè)的基業(yè)，它能夠讓你基業(yè)常青，也能夠讓你的企業(yè)一夜蒸發(fā)。今天還在陸地的企業(yè)，需要開拖拉機的人還是比較好找的，但是，當(dāng)你已經(jīng)飛翔在天的時候，你需要一個既能開飛機又能開拖拉機的團隊也許就非常困難，保持企業(yè)活力的資本是人與對人的“卷簾”與“掛簾”的技巧。

    華信惠悅，CEO在學(xué)會提問中掌控組織能力的分配

     要細(xì)分企業(yè)的每一個人的能力，并因此而強化企業(yè)每一個部門的組織能力是任何一個CEO想要追求的目標(biāo)。但是，在這個過程中應(yīng)該如何下手卻是一個實實在在的理論與實踐結(jié)合的技術(shù)。怎樣才能把企業(yè)戰(zhàn)略思想模式程序化？怎樣才能圍繞企業(yè)核心競爭力搭建企業(yè)組織能力框架？怎樣才能因組織能力安排而建設(shè)具有競爭力的人力資本管理優(yōu)勢？

    作為一家專業(yè)的國際人力資源公司，華信惠悅大中華區(qū)首席顧問賴易平認(rèn)為：很多企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的核心能力就是研發(fā)能力。其實，每一個企業(yè)的情況不同，他的核心能力也就有所不同。比如海爾，它的研發(fā)能力并不是最好的，但是他的好的客戶服務(wù)能力則使他始終成為其行業(yè)的佼佼者。因此，作為CEO這個角色，首先具備的就是對企業(yè)核心能力的把握與對這個崗位的關(guān)鍵強化責(zé)任；另外一條就是具備挑戰(zhàn)下屬提出的建議所作出決策的能力。在國內(nèi)不乏拍腦袋定板的案例，這種決定完全是靠直覺來作決定的，對于一個大型的決策來講，它帶有很大的風(fēng)險性。因此，CEO在做出決策的時候，一般都要作出詳細(xì)的觀察和分析，了解其中的差異化，從而推出一個完整的方案。

    從CEO這個角度來看，在未來的管理中，他需要在企業(yè)各個部門的管理運行當(dāng)中找出它們的差異，從而強化他們個性化的能力在組織中的配合。賴易平談到，在一年前，有一本《執(zhí)行力》的書提出了CEO在企業(yè)中做人力資源的執(zhí)行中出現(xiàn)的一個問題：當(dāng)公司要考慮一貫合適的高層人選的時候，各個部門共同的推選出了一個人，但當(dāng)問及這個人有什么具體的能力的時候，卻只能總結(jié)出諸如：他比較活潑、比較能干、比較務(wù)實、比較會處理人際關(guān)系等模糊的詞匯，至于能在一個組織中可能具有的領(lǐng)導(dǎo)力等則根本張口結(jié)舌，難以總結(jié)。這反映了兩個問題：第一，任何一個人在一個組織中是需要個性化能力的，并且能夠讓同事在工作中總結(jié)出來其在組織中的角色；第二，作為CEO，在七嘴八舌的會議與事務(wù)中，應(yīng)該具有洞察并總結(jié)數(shù)據(jù)的能力，能否抓注重點，并提煉出概要是CEO自己執(zhí)行能力高低的標(biāo)尺。

    一個組織要做好一件事，首先在于要拿出一個好的方案，并具有對這個方案進行分析與執(zhí)行的能力。在中國，顧問公司往往被看作是童子軍，為什么呢？事實上就是因為缺乏一個執(zhí)行層面上的能力。所以，對一個企業(yè)或者是一個管理人員來說，對一個企業(yè)組織能力的建設(shè)之前，首先是要看考驗這個組織的事情是什么？而這就體現(xiàn)在方案的建設(shè)上。這一般分為三個步驟：

    第一，首先要問：要提出這個方案的原因是什么？為什么要做這件事？憑什么要提出這個方案？對這種提問，不要希望找到一答案就可以，要鍥而不舍的多問幾個為什么？問的越仔細(xì)，那么，在執(zhí)行當(dāng)中，對一個組織的執(zhí)行能力就更具有建設(shè)性。

    賴易平提到了自己做過的一個案例：有一個客戶是做連鎖經(jīng)營行業(yè)的，有一段時間他發(fā)現(xiàn)銷售額在逐步的下滑，在因為是管理除了問題的情況下，他找到了我們希望因為這個問題對企業(yè)的管理層進行分析并做出解決方案，我們開始了做方案前的問的程序：1、銷售額為什么下滑了？調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，答案是一批老客戶流失了；2、這些老客戶為什么在消費上下降了銷售額？答案是他們單點消費出現(xiàn)下降。3、為什么他們單點消費出現(xiàn)下降？分析發(fā)現(xiàn)，這些主婦們越來越注意貨比三家，并從中發(fā)現(xiàn)這個連鎖店的價格比較高。4、價格高了是什么原因？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：是管控渠道與內(nèi)部管理上成本提高導(dǎo)致價格上漲。……由此，一步步的詢問也就把方案要做的事情提了出來。