任何一家公司的營銷工作都是一項(xiàng)復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。

    而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。 

    應(yīng)該說績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核、薪酬評估與設(shè)計(jì)等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用。

    績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責(zé)任和工作目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，建立明確的、切實(shí)可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

    然而，很多正是由于績效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：

    1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇……

    2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

    3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……

    4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。

    最后K感到非常不舒服，憤然辭職……

    的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有中國特色”。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運(yùn)作良好的績效評估和考核一定要把握：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。

    每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)500強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責(zé)任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。