對(duì)于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報(bào)表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報(bào)、市場信息匯總等等等等，因?yàn)镵PI考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報(bào)。

    還有月/季度述職報(bào)告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報(bào)告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報(bào)告會(huì)，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評(píng)估。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

    尤其是作為考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后，要及時(shí)總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

    全方位評(píng)估，又稱360度績效評(píng)估制度，是最早被譽(yù)為美國力量象征的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評(píng)估，作為被評(píng)估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。如與自己唱對(duì)臺(tái)戲的給予低分，反之，則評(píng)為高分；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評(píng)估員工時(shí)故意忽略，反之，則加大評(píng)估比重。這種做法的結(jié)果，肯定導(dǎo)致對(duì)員工表現(xiàn)或潛力的誤判。

    全方位評(píng)估的實(shí)現(xiàn)不僅對(duì)銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績效中可評(píng)估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時(shí)效、成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。

    對(duì)周邊績效的評(píng)估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)性描述時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

    根據(jù)銷售人員的綜合績效評(píng)估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。

    在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評(píng)估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致對(duì)工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對(duì)于個(gè)人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的。

    總之，績效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營以及銷售人員的良性成長具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。