前期知識(shí)傳播——理念溝通
聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水，只有一個(gè)小朋友怯怯地說：“雪化了變成春天……”。結(jié)果卻是惹來了老師嚴(yán)厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么？可能是因?yàn)槿鄙僭谙嗤?guī)則下的認(rèn)知。同樣，在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識(shí)，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。
在咨詢項(xiàng)目的前期訪談過程中，發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工在談到績效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對(duì)他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對(duì)現(xiàn)有績效考核體系的不信任。
因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識(shí)到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認(rèn)識(shí)到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。
績效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、專題講座、動(dòng)員大會(huì)、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對(duì)績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識(shí)，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動(dòng)溝通的習(xí)慣。
績效目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)反復(fù)溝通
制定績效目標(biāo)是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時(shí)，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。
在績效目標(biāo)制定時(shí)，雙方采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)是高層管者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時(shí)是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時(shí)要確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級(jí)別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標(biāo)所需的資源支持。首先明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。
績效過程輔導(dǎo)——過程頻繁溝通
績效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績效計(jì)劃后，員工開始績效計(jì)劃的實(shí)施；在實(shí)施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。
同時(shí)，直線經(jīng)理應(yīng)及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會(huì)偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，對(duì)員工工作的認(rèn)可。反之，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照計(jì)劃完成工作的時(shí)候，也要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整。
在績效實(shí)施過程中，直線經(jīng)理與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報(bào)例會(huì)；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動(dòng)與即興溝通；臨時(shí)性針對(duì)問題的溝通；非正式的表揚(yáng)和批評(píng)；工作空余時(shí)間的閑聊等。
績效結(jié)果溝通——結(jié)果積極溝通
績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個(gè)方面。其一，結(jié)果反饋與肯定�？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機(jī)會(huì)提出對(duì)考核結(jié)果的意見，力爭對(duì)考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)。第二，問題診斷。針對(duì)部分未達(dá)目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓(xùn)練和輔導(dǎo)計(jì)劃，同時(shí)擬定下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。第三，員工激勵(lì)�？己苏哚槍�(duì)考核結(jié)果與被考核者溝通激勵(lì)計(jì)劃，并鼓勵(lì)其取長補(bǔ)短。
然而，在實(shí)際工作中，直線經(jīng)理對(duì)績效面談工作深感頭疼，很多時(shí)候是敷衍了事、走走形式而已。直線經(jīng)理不知道如何將考核結(jié)果有效地反饋給員工；因?yàn)閱T工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場(chǎng)面。
如何才能做好績效結(jié)果的積極溝通呢？首先，做好面談的準(zhǔn)備工作。直線經(jīng)理要針對(duì)員工的考核結(jié)果結(jié)合員工特點(diǎn)，事先預(yù)料員工可能提出哪些質(zhì)疑，哪些方面需要向員工特別說明。其次，安排好面談?dòng)?jì)劃。直線經(jīng)理要根據(jù)溝通的內(nèi)容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內(nèi)容，可采用“一對(duì)一”的方式。如果是公共話題，可采用“一對(duì)多”的方式。再次，溝通過程應(yīng)坦誠面對(duì)。在績效結(jié)果溝通中，一方面直線經(jīng)理要能夠全面分析結(jié)果產(chǎn)生的各種關(guān)鍵因素，另一方面，直線經(jīng)理要強(qiáng)調(diào)一時(shí)的結(jié)果并不代表未來，幫助員工分析出未來績效改善的突破口。另外，績效結(jié)果溝通的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)善于運(yùn)用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。
曾經(jīng)看過一則故事：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，厚實(shí)的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因?yàn)槲易盍私馑男摹?rdquo;
對(duì)于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。
