聰明的海豚是用教棍和小魚為誘餌訓練出來的；聰明的大象是用香蕉誘惑出來的；聽話的老虎是用生肉和鉗子修理出來的……管理不聽話的員工要學一學動物訓練師的技巧！多不聽話的高人只有一個原則：恩威并施！
公司中的邊緣人是指那些在組織中的非核心員工，諸如即將退休、不求上進、升遷無望、輔助崗位、能力無法勝任的員工，對這部分員工的管理不能與其他員工等同視之，需要有獨特的方法。
將退休員工怎么管？
某電力集團工程部經(jīng)理林超最近比較煩，每次開生產(chǎn)調(diào)度會時都會感到忐忑不安，生怕公司又突然讓工程部執(zhí)行某項緊急任務。按理說，林超不應該有這樣的擔心才對，工程部僅技術人員就有近20人，且全部都是工程師以上職稱，業(yè)務上都是一流的好手，看起來足夠分配了。
問題在今年年初發(fā)生：人事處通知老王等四名58歲以上的老技術人員在年底辦理內(nèi)退，四名原本工作兢兢業(yè)業(yè)的優(yōu)秀員工卻突然松懈了下來，工作熱情一落千丈，對分配的任務也是能推就推、能躲就躲。更有甚者，他們中還有人對新員工散布諸如“年輕人別太拼了，我這一輩子不也混過來了嗎？”、“國企更看重的是關系而不是能力，你再拼也沒用”的言論，弄得新來的幾位技術人員情緒很低落，工作效果也就可想而知了。
怎么辦？放任自流肯定不是辦法，工作暫時沒人承擔還在其次，更為嚴重的是，他們的消極言論對新員工影響極大。行政打壓顯然也行不通，待遇、榮譽等等對這些“當一天和尚撞一天鐘”的老員工已沒有太多的意義。那么，林超究竟怎樣才能讓這些老員工恢復到飽滿的工作狀態(tài)呢？至少，也要讓他們的行為在團隊中不產(chǎn)生負面作用才行。
網(wǎng)友支招：在決定要引退老員工時，人力資源部門應未雨綢繆，預測到各種可能產(chǎn)生的消極后果。比如說，讓他們多多培養(yǎng)一些年輕技術人員，多多到現(xiàn)場去講一講工作技術和生活態(tài)度，應先讓他們的工作重心和視線轉(zhuǎn)移一些，而不是先等他們的消極思想產(chǎn)生。
如何管理能力高卻混日子的員工？
作為這家通訊產(chǎn)品生產(chǎn)商的銷售總經(jīng)理，江帆對下屬的嚴厲程度是出了名的。七月份，公司接收了十名通訊專業(yè)的大學生，分配到銷售部鍛煉半年。江帆要求新分到銷售部的十名大學生全部到一線從事難度最大的市場開拓工作，以月為單位進行考核，考核結果直接與獎金掛鉤。同時，還要求他們每周日都要集中學習交流，每周都要提交詳細的工作總結。
半個月過去了，江帆發(fā)現(xiàn)一名叫李天明的實習生常常請假，即使在辦公室時也往往心不在焉，別的同事都在忙著打電話時，他卻在電腦上玩游戲或者上網(wǎng)聊天。對每周的培訓，李天明也是能躲就躲，平時無事的他到了周末卻時常拜訪客戶。但銷售結果卻讓江帆吃了一驚，平時并不努力工作的李天明，業(yè)績卻處于實習團隊的中游。最終江帆還是決定和他徹底談一次。
可李天明說自己的骨子里就崇尚自由的生存狀態(tài)，不希望為了物質(zhì)而失去其他的東西。“每周我只用工作一天，就能完成您給實習生訂的任務指標了。”這些話讓江帆無話可說，江帆不想看到一顆希望之星就此沉淪，可他該怎樣做呢？
網(wǎng)友支招：顯然，一個新領導不可能通過一次溝通就能獲知智慧型下屬的真正心理。在了解他的真實想法、他對目標的看法以及他在解決問題時的一些方法后，發(fā)現(xiàn)他的能力，引導他在這個方面更好地發(fā)展。還有一種可能，是江帆制定的考核目標偏低，把目標定高點，下個月李明的成績就不會這么好了，在他受打擊的時候，再去跟他深刻談一次，就能知曉他的真實想法。
對這樣的員工，也不妨可以給予個別特殊政策，不用全天上班，保證任務，這不影響團隊的一致性，又能保證銷售目標的實現(xiàn)。如果實在不能容忍，解聘也可，畢竟銷售目標的實現(xiàn)靠的是團隊而不是個人英雄主義。
聰明的海豚是用教棍和小魚為誘餌訓練出來的；聰明的大象是用香蕉誘惑出來的；聽話的老虎是用生肉和鉗子修理出來的！管理不聽話的員工要學一學動物訓練師的技巧！多不聽話的高人只有一個原則：恩威并施！
怎樣安撫升職無望的業(yè)務骨干？
剛過而立之年的董名已經(jīng)在這家大學的出版社工作了七年之久。董名在工作中同樣一絲不茍，他策劃了多套在國內(nèi)引起重大反響的書籍，承擔了兩人的工作量。
董名具有西北漢子的典型性格，上進、沉穩(wěn)、忠厚、執(zhí)著，但也有西北人典型的弱點，過于憨厚而不夠精明。工作中的董名曾為叢書的策劃案與編輯部主任程清爭執(zhí)不下，甚至提出如不同意他的意見就不承擔任務。作為頂頭上司，程清一直很欣賞董名的業(yè)務能力，但認為董名的溝通協(xié)調(diào)能力、組織能力、自控能力仍然有待提高。
年初，出版社對中高層進行人事調(diào)整，程清升任副總編輯。出版社的很多員工都認為編輯部主任的位置非董名莫屬。然而結果卻讓大家大吃一驚，剛剛參加工作兩年的北大研究生祁永擔任編輯部主任。年中，出版社又新設一個音像出版編輯部，另一個資歷、能力與之相差甚遠的同事?lián)涡虏块T的主任，呼聲很高的董名再次落選。
經(jīng)過兩次升職未成的打擊，董名的工作熱情漸漸消退，甚至開始了跳槽的準備。其他員工也對董名的遭遇很是同情。此時，作為上司的祁永和分管領導的程清也覺得很被動。如何留住董名？怎樣才能讓他安心工作？
網(wǎng)友支招：解決這種問題，我想不外乎兩種方式：一、設置多通道的職業(yè)發(fā)展，可以設立企業(yè)內(nèi)部職稱，防止因職位的限制而對優(yōu)秀員工的埋沒。二、進行管理技能的培訓，只具有專業(yè)技能而人際技能和領導技能欠缺的人做不好管理工作，可以給他這方面的培訓，專業(yè)方面給予認可。最后，領導要加強與其溝通，還要幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。
程清作為一名長期從事領導工作的管理人員，其實自身的溝通協(xié)調(diào)和組織能力也存在問題。選拔人才更注重的是人品，對董名這樣的業(yè)務骨干應有意向地安排他參加多種提高或培養(yǎng)其情商和管理能力的培訓，然后根據(jù)其結果再判斷董名是否可提升為管理者。
如何幫助輔助崗位員工提升發(fā)展空間？
