攪動(dòng)內(nèi)亂

    第二天，有關(guān)胡永要削減薪水的消息幾乎傳遍了全公司。“他在公司內(nèi)部的人緣特別好，每一個(gè)新員工進(jìn)來后，他都照顧得非常好，帶他們了解企業(yè)的環(huán)境及企業(yè)文化，”徐嘉說，“他主導(dǎo)的行政部的工作雖然沒有什么創(chuàng)新，但頗受員工的歡迎。我們沒有想到的是，他把這個(gè)消息透露給公司的其他員工，顯然是非常有信心能夠得到基層員工的支持。畢竟任何一個(gè)員工對(duì)薪水的削減都非常敏感。”

    胡永的這一做法讓人力資源部有點(diǎn)措手不及�；鶎雍芏鄦T工給人力資源部發(fā)的郵件，無一不集中在一個(gè)問題上：是否全員降薪？讓徐嘉疲于應(yīng)付的不只這些，還有不少員工私下議論公司這樣做非常不人道。胡永把自己的青春都奉獻(xiàn)給了公司，最后卻落得這個(gè)結(jié)局，真是太可悲了。過去沒有轉(zhuǎn)制時(shí)，公司并沒有給胡永提供更多的晉升與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這是導(dǎo)致今天胡永無法勝任更高管理角色的主要因素。因此，公司在這個(gè)時(shí)候采取降薪的做法是非常不合理的。

    實(shí)際上，天順過去也提供過一些培訓(xùn)，但不系統(tǒng)，而且培訓(xùn)課程與現(xiàn)代的企業(yè)管理有一定差別。在國(guó)有公司管理階段，人力資源部尚未成立，晉升機(jī)制也不科學(xué)。“所以，如果將胡永不能勝任更高管理崗位的責(zé)任僅僅歸咎于公司，也是不合理的。”徐嘉對(duì)此非常無奈。

    不過，徐嘉開始認(rèn)識(shí)到，自己在一開始的溝通中沒有做細(xì)致的準(zhǔn)備，并沒有把很多可能發(fā)生的事情、問題緣由都考慮清楚。也沒有去尋找因何胡永在公司長(zhǎng)期服務(wù)卻沒有獲得相應(yīng)技能提升的原因，而是簡(jiǎn)單地將這些都?xì)w因于他個(gè)人。“現(xiàn)在想起來，這對(duì)胡永來說也是不公平的。”

    失敗結(jié)局

    這時(shí)，徐嘉發(fā)現(xiàn)人力資源部已經(jīng)陷入了一種兩難：削減胡永的薪水，必然引起他個(gè)人的反彈，且在員工隊(duì)伍中也會(huì)帶來不利的影響；不削減，中層經(jīng)理人員必然會(huì)有抱怨，況且公司已經(jīng)做出了決定。如果沒有得到執(zhí)行，也會(huì)有損公司決策在員工心目中的權(quán)威。

    更讓徐嘉為難的是，他已經(jīng)成了眾矢之的，多數(shù)員工都認(rèn)為是人力資源部尤其是徐嘉出的餿主意，才會(huì)使公司高層做出削減胡永薪水的決定。

    而另一邊，公司高層對(duì)胡永故意泄露信息、要挾公司管理層的做法非常反感，非常明確表達(dá)出削減薪水的決定是不可更改的意向。

    在這種情況下，徐嘉在沒有與胡永再做溝通的情況下，頒發(fā)了新的薪酬管理制度，公司全員的薪酬均做出了調(diào)整，胡永是唯一的一個(gè)薪水下調(diào)的員工。

    盡管多數(shù)員工都平靜地接受了公司的決定，胡永堅(jiān)決提出辭職。高層出面誠(chéng)摯挽留，也沒有留住他。胡永以高于市場(chǎng)平均值的薪酬接受了同行業(yè)其他公司的聘請(qǐng)，同時(shí)帶走了公司行政部的若干名員工。

    “現(xiàn)在想起來，我所做的溝通非常失敗。”徐嘉不無悔意地說，“導(dǎo)致胡永片面地認(rèn)為公司之所以降薪是對(duì)其工作業(yè)績(jī)的不認(rèn)可。我的教訓(xùn)是，削減一個(gè)長(zhǎng)期服務(wù)的雇員的過高薪酬，無論最后公司采取什么對(duì)策，最重要的一點(diǎn)是必須讓員工參與到這個(gè)決定的整個(gè)過程中來，避免讓員工認(rèn)為降薪是一個(gè)令人意外的人身攻擊。與員工坐下來一起分析和處理，共同尋找可能解決問題的方案才是唯一的解決之道。”

    給薪酬高于市場(chǎng)價(jià)值老員工降薪的方式

    首先，分析員工長(zhǎng)期服務(wù)卻沒有獲得相應(yīng)技能的原因。如果成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)他來說是存在的，而只是由于他沒能把握好這些機(jī)會(huì)，可以質(zhì)疑員工的價(jià)值。如果一直都不存在發(fā)展機(jī)會(huì)，就需要找到一個(gè)辦法幫助他提升必備的技能以獲得提升，使其領(lǐng)取目前的薪水符合其工作崗位的要求。

    其次，評(píng)估薪酬削減對(duì)該位員工及員工隊(duì)伍中可能帶來的各種可能的反彈。預(yù)估員工可能做出的各種反應(yīng)，并確定該位員工對(duì)公司的重要性及其在員工隊(duì)伍中的影響力。在本案例中，徐嘉在這方面幾乎就沒有做任何工作。

    接著，開始與員工溝通。溝通過程分為下述四個(gè)步驟：

    1.在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上明確告訴員工：實(shí)施績(jī)效薪酬后，你的崗位薪酬與目前的市場(chǎng)價(jià)值并不吻合。

    2.列出員工領(lǐng)取目前薪水所需要具備的能力及該位員工目前所具備的技能，說明二者之間存在明顯差異。同時(shí)告訴員工目前他本人具備什么樣的條件，不具備什么樣的條件。同時(shí)對(duì)公司在過去未能對(duì)他的職業(yè)生涯做出合理規(guī)劃造成的這種困境表示歉意。

    3.在員工反應(yīng)的基礎(chǔ)上，以及對(duì)該位員工對(duì)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的考慮，整理出一個(gè)計(jì)劃：要么讓其在晉升上有所改變，要么提供幫助讓他成功向另一個(gè)崗位轉(zhuǎn)變。如果幫助員工轉(zhuǎn)變的努力失敗，則直接告訴他薪酬需要做出適當(dāng)調(diào)整。

    4.在組織架構(gòu)調(diào)整、裁員的敏感時(shí)期，人力資源部必須對(duì)那些心理可能產(chǎn)生落差的員工要給予特別關(guān)注。