這是絕大多數經理人都害怕聽到的：某位關鍵員工宣布她已經接受了另外一份工作，正準備離開公司。作為一位業(yè)績出眾的職員，她的離開已經是很糟糕的事情，但如果她更擁有強大的客戶網絡，由此帶來的長期后果將更為嚴重。她的客戶們很有可能會隨她而去。

    看重企業(yè)與客戶的親和力

    事實上，企業(yè)的信譽度通常與雇員和客戶的關系緊密相連。部分執(zhí)行官看重企業(yè)與客戶的親和力，甚至超過了看重其獨特產品及服務。當關鍵員工離職，由于情感的原因，他們的客戶通常有種被拋棄的感覺，往往會傾向于其競爭對手。也許合同可以延緩此類沖擊，但是，關鍵員工的離職，甚至是調任到其它部門，客戶漸漸流失。這種危機也會長期存在。

    為了尋找關鍵員工離職時客戶關系的變化原因，我們在57家企業(yè)中，針對200多名職員，進行了為期2年的調查。我們與不同產業(yè)性質的企業(yè)員工、經理、甚至顧客會談，這些企業(yè)的規(guī)模從財富25強，到小型私營企業(yè)不等。我們發(fā)現，絕大部分的經理人都很清楚，如果關鍵職員離職，將直接導致客戶的流失。但是，他們并不了解客戶恐懼和擔憂的原因，因此，也不知道如何去采取預防措施。

    實際上，調查發(fā)現，公司在失去其關鍵員工后采取的措施，效果往往不盡人意。大多數策略集中在這3方面：剛開始，盡力挽留員工；拋出合同、協議之類的法律武器進行威脅；當最終離開后，將其手頭的客戶資源留下。這3條措施都不錯，但雇員有可能最后徹底翻臉，把公司的情況和信息向客戶抖落得一干二凈。

    問題的關鍵是，很少有公司會詢問客戶，當其與關鍵員工的關系終止時，他們到底擔心什么？在我們的調查中，發(fā)現當關鍵員工離職時，客戶的擔心往往集中在以下3點。

    客戶擔心一：“我失去了與公司聯系最關鍵的結合點。”

    許多客戶相信，他們與特定賣主的滿意合作以關鍵聯絡職員為轉移，這常常與后者的專業(yè)技能、快速發(fā)貨能力、或者其它個人能力相關。當該職員離職，客戶將對企業(yè)能否繼續(xù)滿足其需要而置疑。在兩種情況下，這種危機會加劇：其一，客戶不能（或不愿意）將產品、服務與對方職員分開對待；其二，該種產品能在別處輕松獲得。任何一種情況都將破壞客戶的忠誠度。

    因此，公司的目標就是要保證，客戶有更多的機會與公司的其他員工進行不同層次的交流，讓客戶感覺到，每一位員工都是必不可少的。如何完成此項任務呢？輪換是第一戰(zhàn)略。例如，安達信和麥肯錫兩大咨詢公司，定期將客戶的咨詢員進行輪換。這使得他們能夠不斷為客戶的困難帶來新鮮思路，因此客戶并不會置疑認識這么多人有沒有好處。當某一關鍵職員離開時，客戶會直接與其他員工取得聯系。

    但是，如果毫無計劃性，或者采用頻率過高，輪換策略就達不到預期目標。不僅不能建立一系列強大的客戶關系網絡，反而客戶很可能會討厭這種表面上的頻繁中斷。一位采購商告訴我們，輪換策略最終會導致賣主的生意失敗。當新的推銷員面孔不斷出現，他很難充分信任這家企業(yè)，并且其需求很難得到恰當的滿足。為了不至于因此疏遠客戶，公司應該全盤考慮該策略，對客戶的特殊要求及其重要地位予以重視，確認客戶的詳細資料在新老業(yè)務員中順利交接。但最重要的是，經理人們應該傾聽客戶的聲音。

    本次調查結果顯示，采取小組組隊是另外一個不錯的選擇。小組有不同的組成形式。寶潔公司配置了多功能小組，對其最大、最重要的客戶進行拜訪；Frito-Lay則在重要的商業(yè)訪談中，將業(yè)務員們新老搭配。在B-C的市場上，同樣可以使用小組策略。例如，銀行業(yè)執(zhí)行官告訴我們，在拜訪其最重要的私人銀行客戶時，他們總是同時派出好幾位員工：除了幾位賬目代表外，還包括一位不動產估算師和數位投資專家。

    像輪換策略一樣，小組策略也可能應用不當。賣主常常派出團隊，以表明其對客戶需求的響應，以及對客戶重要性的認可。但有時候，“過多的送信人反而不能正確傳達信息”，客戶會因此感到壓力，或者認為該小組層次混淆。在決定一個小組的規(guī)模時，公司要考慮對方的感受。Dow Chemical公司一位采購官員認為，賣方小組應該從自身規(guī)模、技術能力和技術構成等方面來考慮，否則就有氣勢凌人的感覺。

    最后，大型企業(yè)提供“一站式”銷售，這往往比單個員工更容易與客戶建立友好關系，拓寬、加深你的服務范圍。例如Ashland Incorporated公司提供定制的化學產品、標準的化學陳述以及定向銷售和推廣等各項服務。這全套措施使得Ashland Incorporated失去一位高級業(yè)務員，競爭對手也很難將其客戶爭取過去。

    解決方案一：與客戶建立寬廣、深刻的緊密聯系，這可以取代每個單一職員。