——為對付越來越不穩(wěn)定的環(huán)境，必須有更執(zhí)著、穩(wěn)定的目標(biāo)和動蕩、不穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)。裁員與重組的戰(zhàn)略是治療組織競爭乏力的利器，激發(fā)了公司活力，卻可能挫傷了客戶信心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在這種貌似相容的困境中挑戰(zhàn)自身的觀念和做法。如此林林總總，歸根到底執(zhí)行變革的領(lǐng)導(dǎo)首先要改變自己，走出辦公室，到四處看看，多去生產(chǎn)或業(yè)務(wù)一線，多到客戶那兒去，去身臨其境地“深潛”，而不是蜻蜓點(diǎn)水，驚鴻一瞥；競爭需要“經(jīng)驗主義”：進(jìn)行艱苦的嘗試，迅速試驗和重點(diǎn)試驗，同時務(wù)必提供傾聽的論壇，真正倡導(dǎo)開放式的傾聽、分享和認(rèn)識微小的成功與失��；身體力行地接納并修正失敗——沒有失敗不叫變革；讓客戶和執(zhí)著的目標(biāo)來“教育”員工，在混亂中最有效的控制是在外部環(huán)境作用下的控制，讓客戶的聲音和競爭者的聲音進(jìn)來，保持變革能與市場緊隨而不失去方向，同時加強(qiáng)內(nèi)部的緊迫感和自我控制意識；最后，注重在公司內(nèi)部提升、重用那些善于接納似乎自相矛盾的悖論的人，真正了解客戶并能對其有效需求做出全面反應(yīng)的人，讓他們脫穎而出，成為變革的堅實力量。

    ——動蕩的變革環(huán)境要求重新考慮支持系統(tǒng)：建立并支持一線人員發(fā)揮主動性和簡單的反饋系統(tǒng)，考核那些對經(jīng)營主旨最為重要的矛盾。在眾多生產(chǎn)制造類企業(yè)的大型車間里，我們不難發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線附近留出足夠的地方供班組開會使用，并備有黑板或白板可以進(jìn)行簡要分析。在一家冰箱配件生產(chǎn)車間里，還因精心在墻上掛滿了考核各項基本指標(biāo)的數(shù)據(jù)而與眾不同。“隨時生產(chǎn)，隨時記錄數(shù)據(jù)，工具簡便、易行、還看得見”，現(xiàn)場的工人很自豪的向我們這么介紹，他們已將日本企業(yè)的看板管理加以了靈活運(yùn)用。簡言之，他們實行的是“直觀管理”。我們相信，最好的戰(zhàn)略是在前沿陣地把事件做得好上加好，有效的領(lǐng)導(dǎo)是對前沿陣地正在實施作業(yè)的人進(jìn)行考核，并迅速改進(jìn)。

    支持系統(tǒng)的簡潔性與有效性有賴于動態(tài)管理與不斷改善，這也是主動性管理的本質(zhì)。與此同時，創(chuàng)造自發(fā)的主動精神氛圍是執(zhí)行這一管理模式的保障。員工工作的最重要效率來源是大家經(jīng)常、自發(fā)地發(fā)揮主動性，我們認(rèn)為，工作本身是這一過程的激勵手段。員工的才干、熱情和要求參與的愿望已經(jīng)存在，關(guān)健在于企業(yè)各級主管能否將其“激活”，即為他們找到適應(yīng)的崗位、工作任務(wù)并營造對應(yīng)的氛圍。一個企業(yè)的發(fā)展不能靠員工基于自身的階段性的功利主義的投入，否則是無法做長的。通過簡單的管理模式明確不同人員在企業(yè)中的定位。隨著員工對企業(yè)的認(rèn)可度提高，必然涉及其位置變化、提升及相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)變問題，既要強(qiáng)調(diào)每個員工的學(xué)習(xí)能力與熱情，保證與時俱進(jìn)地更新自身知識體系，而隨著管理層級提升，還需加強(qiáng)“自知之明”，學(xué)會適度放權(quán)，發(fā)揮更具有專業(yè)實力的下屬的能力；同時不斷提高完善內(nèi)部管理控制體系的有效性，形成企業(yè)獨(dú)特的高效的銜接有序的發(fā)展層次。

    總之，在快速旋轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)車輪中，公司領(lǐng)導(dǎo)層如若面臨企業(yè)經(jīng)營的七年之癢，對企業(yè)、市場、客戶保持清醒認(rèn)識并推行主動式經(jīng)營，會使企業(yè)在激勵競爭中蠃得一席之地，搭建出企業(yè)發(fā)展的又一個平臺�？偨Y(jié)主動式經(jīng)營管理的要義，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

    1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱愛變革，建立團(tuán)隊有效執(zhí)行變革；

    2、在企業(yè)各個領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力；

    3、謀求策略伙伴關(guān)系；

    4、對客戶需求做出全面反應(yīng)；

    5、用簡單的支持系統(tǒng)進(jìn)行控制。