英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》有文章認(rèn)為，無(wú)論是什么，互聯(lián)網(wǎng)都給予客戶史無(wú)前例的信息提供，既有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，也有特殊的優(yōu)待。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，客戶擁有了更加多樣的方式去自由選擇他們的消費(fèi)方式。通用汽車的老板RickWagoner說(shuō)，“幾乎全部”的潛在購(gòu)車族都會(huì)先在網(wǎng)上瀏覽相關(guān)信息，然后再到交易商那里討價(jià)還價(jià)。
但一個(gè)重要問(wèn)題是，互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有給予商家足夠深入詳細(xì)的方式，讓他們可以精準(zhǔn)地對(duì)客戶進(jìn)行目標(biāo)定位。許多的網(wǎng)上企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始依靠原始的人口組群分析，復(fù)雜的客戶人群調(diào)查，以及密集的媒體轟炸——當(dāng)然是傳統(tǒng)媒體。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展期留下的有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，我們決不能忽視。號(hào)稱“世界上最‘客戶至上’公司”的Amazon.com創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯，“客戶滿意指數(shù)”很高的美國(guó)西南航空公司的總裁科林·巴雷特，“在開(kāi)發(fā)中不斷聽(tīng)取客戶意見(jiàn)”的Intuit軟件公司創(chuàng)始人兼公司主席斯科特·庫(kù)克，以及德州農(nóng)工大學(xué)的著名教授《服務(wù)精神的發(fā)現(xiàn)》的作者倫納德·貝瑞，難得地坐到了一起，就商業(yè)與客戶關(guān)系進(jìn)行深入研討，為的就是能將這些閃光但卻微弱的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，讓新經(jīng)濟(jì)與舊經(jīng)濟(jì)可以共同面對(duì)客戶的真正需要。
了解客戶的真實(shí)需求
目前，客戶地位得以迅速提升：太多的選擇，太多的優(yōu)惠，以及所有企業(yè)對(duì)于你強(qiáng)烈的巴結(jié)——在電話占線的時(shí)候，你會(huì)聽(tīng)到“您的來(lái)電對(duì)我們十分重要”之類的聲音。從表面上判斷，這些公司看起來(lái)更像個(gè)熱心的朋友，而不是要向你販賣什么。其實(shí)他們做的，就是贏得客戶的第一步——了解客戶的需要。
科林·巴雷特說(shuō)：“那就是我的生活，我就像個(gè)跟蹤儀一樣。”杰夫·貝索斯有一個(gè)向全世界公開(kāi)的EMAIL信箱——jeff@amazon.com。他說(shuō)：“我會(huì)收到大量的信，雖然無(wú)法一一回復(fù)，但我一定會(huì)看的。”斯科特·庫(kù)克會(huì)經(jīng)常坐在客戶服務(wù)電話旁，聯(lián)系計(jì)劃購(gòu)買產(chǎn)品的用戶并與他們交談。當(dāng)他旅行的時(shí)候，他還會(huì)順便拜訪當(dāng)?shù)匾恍┫Ｍㄟ^(guò)新的軟件來(lái)經(jīng)營(yíng)管理公司業(yè)務(wù)的小企業(yè)主。他們公司有一個(gè)“與客戶共進(jìn)午餐”的慣例，目的是鼓勵(lì)員工尋找一些積極的方式與客戶加強(qiáng)聯(lián)系�？蛻粜枨笸ǔ２皇峭ㄟ^(guò)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)、做個(gè)民意調(diào)查或是舉行問(wèn)題調(diào)研會(huì)就可以得到的。斯科特·庫(kù)克說(shuō)：“有時(shí)，客戶根本不知道自己要的是什么，直到你給予他且改變他們的生活，并讓他感覺(jué)到舍棄不用并采用以往的方式是多么的不可想象。”
當(dāng)然不是所有的需求都可以得到滿足，因?yàn)槠髽I(yè)還必須遵循自己的商業(yè)原則。作為世界上最大的網(wǎng)上書店，Amazon.com可算是應(yīng)有盡有，但是他們決不接受電話訂單。杰夫·貝索斯說(shuō)：“在電話里，我們只教授客戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下訂單的方式，我們不想讓他們養(yǎng)成給我們打電話的習(xí)慣。”
而從不為乘客指定座位的西南航空公司的解釋是：“西南航空從來(lái)不想為所有的人做所有的事。我們很坦率，明確表示我們不做某些事情。確切地說(shuō)，我們是在用愛(ài)心、關(guān)心以及耐心去拒絕他們，因?yàn)槲覀冎浪麄冃枰裁�，總共是三種東西：工作能力、公正以及尊重。有些公司妄圖贏得顧客的感情和忠誠(chéng)，比如客人住酒店的時(shí)候，他們不是細(xì)心接待而是在枕頭上放些薄荷糖。這就叫：該干的沒(méi)干，不該干的瞎干。”
滿足客戶的個(gè)性化需求
許多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要贏得新客戶并保留已有的客戶資源，還需要做更多的工作。這并不奇怪，太多的競(jìng)爭(zhēng)者這幾年如雨后春筍般冒出來(lái)，而經(jīng)濟(jì)的衰退使客戶更加小心謹(jǐn)慎甚至吹毛求疵，使得競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的忠實(shí)用戶正日漸減少，自己正處在危險(xiǎn)的邊緣，因?yàn)橐恍┬碌母?jìng)爭(zhēng)者正在更積極地配合顧客的需要。
電子通訊給予企業(yè)空前的有關(guān)客戶的信息提供，百貨公司甚至可以知道你的腰圍比去年大了一英寸等消息，而航空公司則知道你經(jīng)常乘坐他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飛機(jī)，餐廳也記得你常喝的葡萄酒牌子。當(dāng)然這些信息很多都是由于客戶提出的困難而積累的。對(duì)于時(shí)下流行的“一對(duì)一服務(wù)”概念，其實(shí)目的就是通過(guò)優(yōu)惠的價(jià)格努力與最具含金量的客戶保持聯(lián)系，熟練地使用客戶數(shù)據(jù)去爭(zhēng)取新的客戶，并以折扣吸引他們不被競(jìng)爭(zhēng)者奪走。杰夫·貝索斯說(shuō)：“總的來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有很多具體的行動(dòng)來(lái)支持這些概念。但我可以說(shuō)，Amazon.com是為數(shù)甚少的為客戶提供網(wǎng)上個(gè)性化‘一對(duì)一服務(wù)’的幾家公司之一。”
對(duì)每一個(gè)客戶服務(wù)的內(nèi)容進(jìn)行分類整理，是Amazon.com開(kāi)展業(yè)務(wù)重要的第一步。現(xiàn)在他們已經(jīng)有超過(guò)100個(gè)不同的分級(jí)和分類，他們會(huì)鑒別哪些分類的問(wèn)題出現(xiàn)的頻率比較高，再仔細(xì)查看相關(guān)的EMAIL，最后讓專家判斷該由公司的哪個(gè)部門來(lái)解決它。斯科特·庫(kù)克提醒說(shuō)：“把反饋意見(jiàn)交給公司的一些特別部門時(shí)，要特別注意方式，要讓他們準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)，因?yàn)樗麄兌加凶约旱男性�。在我們Intuit公司，每個(gè)人都有兩個(gè)工作，一是做好他本份的工作，另一個(gè)則是考慮如何對(duì)這個(gè)工作進(jìn)行突破性改革，在未來(lái)取得驚人的成績(jī)。人們通常認(rèn)為客戶服務(wù)就像大掃除中最后收集垃圾雜務(wù)的步驟，但實(shí)際上不是。為了取得最后的成功，就必須把最初的事情做好，最要緊的問(wèn)題是體會(huì)客戶所有的體會(huì)。”
提供完美的“整體客戶體驗(yàn)”
的確，真正決定新客戶加入和老客戶去留的，絕不僅是產(chǎn)品的價(jià)格、性能、品牌以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，重要的是“客戶體驗(yàn)”。《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇題為“體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨”的文章指出：“體驗(yàn)到底是什么？所謂體驗(yàn)，就是企業(yè)以服務(wù)為舞臺(tái)，以商品為道具，圍繞消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶的活動(dòng)。其中商品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，而所創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。與過(guò)去不同的是，產(chǎn)品、服務(wù)對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，都是外在的。但體驗(yàn)是內(nèi)在的，存于個(gè)人心中，是個(gè)人在形體、情緒、知識(shí)上參與的所得。”
