杰夫·貝索斯說：“客戶服務(wù)的工作絕不僅僅是對客戶的質(zhì)詢和提問做出回應(yīng)這么簡單，還包括閉合反饋回路的工作，即發(fā)現(xiàn)到底有多少客戶有同樣的問題，并將它與其他問題相聯(lián)系，逐個(gè)解決。”斯科特·庫克的看法也很一致，他說：“完成反饋回路的閉合是你得到系統(tǒng)化改善的唯一出路，但這的確很難。因?yàn)樵谖覀児镜臉I(yè)務(wù)中，客戶技術(shù)支持和軟件開發(fā)工程師是完全不同的思路，這是真正的分歧。我們一般傾向于將客戶服務(wù)中心設(shè)在城市的外圍地區(qū)，這樣就不僅存在著地理分歧，而且有心理分歧。”
哈佛商學(xué)院的一位教授指出，收集客戶購買信息的公司的部門與收集客戶銷售信息的公司的部門通常是不同的。而且，如果某種產(chǎn)品的市場人員為他們建立了獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫，他們對于別的部門的介入會(huì)很不滿。“這是我們的客戶，我不希望我們的客戶關(guān)系被你們一通莫名其妙的電話給毀了。而且建立數(shù)據(jù)庫的費(fèi)用計(jì)入了我們的賬單，而你們卻會(huì)獲得利潤。”這樣的“勢力范圍戰(zhàn)爭”常使公司以一張面孔面對客戶而授人以笑柄。
惠普公司在強(qiáng)調(diào)“客戶體驗(yàn)”的同時(shí)，更提出了“整體客戶體驗(yàn)”（Total Customer Experience），惠普的定義是：“TCE是客戶根據(jù)自己與企業(yè)的互動(dòng)產(chǎn)生的印象和感覺。”要使一個(gè)企業(yè)真正轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，首先，必須讓全面關(guān)注客戶體驗(yàn)的意識(shí)融入到企業(yè)的文化之中，融入到每一個(gè)員工的血液之中；其次，要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程做必要的調(diào)整，以適應(yīng)優(yōu)化TCE的需要。此外，要制訂出可以衡量的TCE優(yōu)化指標(biāo)，并輔以必要的獎(jiǎng)懲措施。最后，就是堅(jiān)定不移地持續(xù)推動(dòng)。
客戶關(guān)系是所有員工的工作
“客戶關(guān)系營銷”是個(gè)極為復(fù)雜、細(xì)致而漫長的實(shí)施過程，而客戶關(guān)系的建立，并不是工作計(jì)劃和程式可以解決的�，F(xiàn)在各家公司都開始使用諸如數(shù)據(jù)庫等各種各樣的昂貴的高新技術(shù)作為處理客戶關(guān)系的輔助，但到目前為止，他們多數(shù)發(fā)現(xiàn)很難有效地對之加以利用。最近的一份調(diào)查顯示，大概有2/3的客戶服務(wù)管理項(xiàng)目沒有成功。其實(shí)這些新技術(shù)不僅用來降低費(fèi)用，還力圖保持客戶服務(wù)的傳統(tǒng)價(jià)值。
一個(gè)理想的客戶體驗(yàn)必是由一系列舒適、欣賞、贊嘆、回味等心理過程組成�？屏�·巴雷特說：“我們有一些長期客戶，每周有5-6天要乘坐我們航班。他們有熟悉的能叫出名字的機(jī)票代理人，以及固定在這些航班上服務(wù)的空勤人員，甚至與他們同住在一個(gè)城市的飛行員等。我曾經(jīng)接到他們的電話說，‘我已經(jīng)3周沒有看見卡蘿爾·瓊斯了，她怎樣了？’甚至還有乘客星期一早上會(huì)給我們的空勤人員帶來油炸甜面包圈。這就是客戶關(guān)系的建立。”
西南航空在雇傭員工的程序中花了大量的時(shí)間，不管是財(cái)務(wù)人員還是機(jī)械師，公司都和他們交流客戶服務(wù)的內(nèi)容。因?yàn)槲髂虾娇?ldquo;客戶服務(wù)”的概念，不僅是外部客戶，同樣包括內(nèi)部客戶�？屏�·巴雷特說：“我們告訴機(jī)械師，飛行員是他的客戶；告訴儲(chǔ)備供應(yīng)代理商，空勤人員是他的第一客戶。”在Intuit公司，客戶技術(shù)支持和軟件開發(fā)工程師協(xié)同工作受到極大鼓勵(lì)，甚至是要求，目的是希望他們互相能產(chǎn)生影響，共同完成業(yè)務(wù)的改善和提高。但是斯科特·庫克同時(shí)表示：“我不能說我們現(xiàn)在做到了多少。但是我知道，當(dāng)我們還是個(gè)小公司，所有的人都在一個(gè)屋檐下的時(shí)候，我們做得比現(xiàn)在好。”
客戶關(guān)系決定企業(yè)的最終發(fā)展
一流公司與二流的公司最主要不同在于，一流公司做出的努力更多。而決定員工會(huì)否對工作付出更多的一個(gè)主要因素就是，他的公司是否充分信任他們。倫納德·貝瑞拿航空業(yè)舉例說：“大陸航空在弗蘭克·洛倫佐時(shí)期，總是有太多的勞工問題以及敵意和投訴發(fā)生，但戈登·貝休恩自1994年接管這家航空公司以來，情況發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，服務(wù)也得到了巨大改善。美國西南航空的服務(wù)一直飽受贊譽(yù)，而美國西北航空卻是麻煩不斷。這都是在一個(gè)行業(yè)中發(fā)生的事情。”
客戶服務(wù)的確給公司的發(fā)展帶來很多幫助，但是對于從事這一工作的人來說，這個(gè)工作卻不具有什么吸引力�？蛻舴⻊�(wù)現(xiàn)在似乎已經(jīng)變成是低回報(bào)、高流動(dòng)工作的代名詞。但一個(gè)企業(yè)如果試圖向其客戶傳遞理想的客戶體驗(yàn)，勢必要在產(chǎn)品、服務(wù)、人員以及流程管理等方面有上佳的表現(xiàn)，這應(yīng)該是全公司各部門、每一位員工通力協(xié)作的結(jié)果。在Amazon.com，客戶服務(wù)被當(dāng)作是進(jìn)入公司其他業(yè)務(wù)的敲門磚，公司總部有超過100個(gè)不同崗位的員工都是從客戶服務(wù)做起的�？屏�·巴雷特說：“我們的人員流動(dòng)很少，在過去的3年里因經(jīng)濟(jì)情況有所增長，大約是9%，但仍比其他公司低得多。我們的員工在工作6個(gè)月后，一般都會(huì)很滿意自己的工作而不愿離去。”
針對最近許多公司都宣布了大批裁員的計(jì)劃，倫納德·貝瑞表示，這對客戶服務(wù)的影響很大：“有時(shí)候，我感覺客戶服務(wù)人員更像個(gè)志愿者。我的意思是，他們做出了很高程度無條件的付出，即對客戶服務(wù)時(shí)投入了無限多精力，而在避免遭受懲罰上投入的精力無限少。當(dāng)你身在一個(gè)經(jīng)過裁員和壓縮開支的公司，你的服務(wù)態(tài)度勢必會(huì)受到影響。”
互聯(lián)網(wǎng)曾被賦予了很高的期望。但不知怎的，在商家開始使用互聯(lián)網(wǎng)或是什么其他新技術(shù)去降低費(fèi)用的同時(shí)，帶給客戶的服務(wù)卻并沒有什么起色。而現(xiàn)在，一切變得更加現(xiàn)實(shí)，而互聯(lián)網(wǎng)的未來更是不可預(yù)期。這才真正提醒我們，互聯(lián)網(wǎng)決不會(huì)把我們變成對一切交易都游刃有余的超級(jí)客戶，而商家也決不會(huì)像我們的貼身男仆一樣，給予我們所需的一切。企業(yè)必須尋找到改善客戶關(guān)系的新方法。只有讓客戶滿意的服務(wù)才能使他們成為忠實(shí)的，而忠實(shí)度是在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的時(shí)候，企業(yè)最需要的。
