解決方案

　　黃建平（上海浦東發(fā)展銀行副行長兼財務(wù)總監(jiān)）：企業(yè)發(fā)展到不同階段有不同的“頭疼的問題”，但是，作為財務(wù)總監(jiān)，面對這些問題的時候，必須要解決。舉一個例子，股東們都希望多分一些紅利，而經(jīng)營管理層希望企業(yè)要有一定的積累，沒有資本的積累就沒有辦法進行風(fēng)險投資，所以他們希望控制一定的分紅比例。我們曾經(jīng)提出“不低于”的水平進行分紅，實際上也是滿足雙方的心理。第一次決議是不低于稅后利潤的××％分紅，后來是不低于稅后利潤的××％。去年，某銀行成為我們的股東，他要求我們承諾每年分紅“不高于××％”，這就是說必須把××％以上留下來，這就是個矛盾了。雖然我們當(dāng)時沒有承諾，現(xiàn)在看我們基本上做到了這個目標(biāo)。所以說，沒有承諾的事情不等于是沒辦法做的事情，這一目標(biāo)達到后，銀行的抗風(fēng)險能力更強了。像這樣一些理念的沖撞并非不是好事，通過不斷地溝通，不斷地努力探索，總會找到一個滿足各方需求的平衡點，即便這個點不是很精確。

　　李旻（保集集團副總裁）：財務(wù)總監(jiān)與經(jīng)營者之間的關(guān)系有一點要明確，你是來打工的還是來共事的。如果是共事的，我想兩者都應(yīng)該以守法為基礎(chǔ)，剩下的就是溝通的問題。

　　杜宏鑫（海爾紐約人壽）：老板跟財務(wù)總監(jiān)之間的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股東的利益一致，那么矛盾就會比較少。我們是一家小公司，發(fā)展得非常快。我們用一種“集權(quán)”的方式解決了股東利益跟管理層之間的矛盾。管理層有很大的股權(quán)，他本身就是公司很重要的股東，他最大的利益就是跟股東的利益一致。所以，財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理不會有根本性的矛盾。一些小矛盾還是有的，因為會計本身有一定的靈活性，他可能會要求你用一種比較有擴展性的政策去做，有時候也希望用一種比較保守的方式去做，這就要跟他溝通和協(xié)調(diào)。

　　夏震（上海大辰科技投資有限公司）：很多企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)有點像消防隊員，往往是在救火。其實，他應(yīng)該是防患于未然，他不是純粹來救火的，他應(yīng)該預(yù)見到子公司或者母公司將來要出現(xiàn)的問題，要預(yù)見到兩個月以后、十個月以后甚至十八個月以后公司在資金運作上的一些情況，這個時候給老板、給管理層一個建議。給老板的建議是一個什么東西，是長篇報告，是計劃書，還是很簡單的ABC選擇題。很多老總需要的只是一個選擇題。你給他ABC選擇，告訴他A的結(jié)果，有多大收益，B的獲益是多少，C的獲益是多少，我們應(yīng)該怎么做。你要讓老總覺得你給他的東西是一個最好的、最光明的一條道路，慢慢地他就會聽一些你的建議。

    財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)不是做賬，而是要參與公司的經(jīng)營決策。作為一個專業(yè)人士，你要與上級溝通，因為他們可能來自于非財務(wù)專業(yè)，你怎么把財會方面的一些法規(guī)跟他們解釋，讓他們理解。在這個過程中，別指望解釋一次老板就能聽懂或者接受，但是一定要解釋。以后如果發(fā)生了這樣的事情，老板自然會想到你解釋的東西是對的。

    對于你的下級，作為一個財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該有絕對的權(quán)威，你應(yīng)該是所有財務(wù)人員的老師，他們遇到所有的問題你都能幫他們解決，這樣可以做到承上啟下的作用。

　　問題之二：怎么找錢、怎么花錢

　　問題：金融機構(gòu)所承擔(dān)的風(fēng)險主要在哪里？中小企業(yè)融資應(yīng)該通過什么樣的渠道？

　　趙嵐（上海中精國際貿(mào)易有限公司）：我們屬于中小企業(yè)，就融資難的問題想請教黃行長。銀行所承擔(dān)的風(fēng)險，跟企業(yè)有關(guān)，金融機構(gòu)的呆賬率較高，是不是主要集中在大型企業(yè)，或者說是國有企業(yè)？我個人認(rèn)為，中小企業(yè)的還款率，或者說給銀行貸款所帶來的資金風(fēng)險應(yīng)該相對比國有企業(yè)、大型企業(yè)低一些，但是中小企業(yè)一直被融資難所困擾。我曾經(jīng)在一家凈資產(chǎn)只有10億的公司做財務(wù)，但它可以貸到8、9億的資金。所以我認(rèn)為，銀行對中小企業(yè)的條件非�？量�。那么，金融機構(gòu)所承擔(dān)的風(fēng)險主要在哪里？中小企業(yè)融資應(yīng)該通過什么樣的渠道？