在一家企業(yè)內(nèi)部，倘若沒(méi)有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識(shí)以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無(wú)法彼此信任，企業(yè)的社會(huì)資本難以形成，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。有關(guān)社會(huì)資本的著名國(guó)際案例是美國(guó)王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——1984年該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬(wàn)名員工，可謂實(shí)力雄厚———而是缺乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層主管不放心，也不信任。
因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)候離職而去，使公司業(yè)績(jī)一敗涂地，到了不可收拾的地步。
營(yíng)銷偏向
目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，都是在產(chǎn)品問(wèn)世以后，再拿出去找市場(chǎng)，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的環(huán)境和市場(chǎng)營(yíng)銷的可操作性。
人們傳統(tǒng)的市場(chǎng)思維都是先從產(chǎn)品開(kāi)始的，產(chǎn)品問(wèn)世以后，再拿出去找市場(chǎng)，市場(chǎng)找得怎么樣，找市場(chǎng)的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問(wèn)世以后，卻找不到市場(chǎng)。這樣一來(lái)，企業(yè)的虧損是免不了了。而目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的環(huán)境和市場(chǎng)營(yíng)銷的可操作性。絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，其實(shí)并不知道什么是真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)營(yíng)銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是單純的廣告促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營(yíng)銷和推銷劃上等號(hào)。他們不知道還有諸如像“市場(chǎng)的入點(diǎn)”和“切入方式”等等說(shuō)法。引發(fā)上述問(wèn)題的根源，除了經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的狹義理解以外，還有就是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的思維方式問(wèn)題。
在這方面，民營(yíng)企業(yè)家最容易犯的具體錯(cuò)誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什么地方，在什么項(xiàng)目上賺到了錢(qián)，幾年后以為在這個(gè)地方，以同樣的方式還可以賺到錢(qián)，孰不知已時(shí)過(guò)境遷了。(2)盲目追風(fēng)。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風(fēng)。(3)盲目創(chuàng)新。不考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的可操作性，盲目求新，結(jié)果事實(shí)證明，市場(chǎng)并不是什么創(chuàng)新都接受的。(4)富貴險(xiǎn)中求。有很多所謂的“老板，由于對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)知之甚少，總是認(rèn)為求大財(cái)就一定要冒險(xiǎn)，張口閉口就是“富貴險(xiǎn)中求，最后，財(cái)沒(méi)有求到多少，自己還成了“階下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民營(yíng)企業(yè)家，為了追求利潤(rùn)的最大化，來(lái)不及考慮諸如市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律等問(wèn)題，滿腦子只有利潤(rùn)，結(jié)果后來(lái)發(fā)現(xiàn)自己的資產(chǎn)是越做越少。
疏于選人
在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)家個(gè)人的因素起了很重要的作用。國(guó)有企業(yè)的決策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，因?yàn)殡S時(shí)調(diào)來(lái)一個(gè)就行了，民營(yíng)企業(yè)就萬(wàn)萬(wàn)不行。
俗語(yǔ)云：“不孝有三，無(wú)后為大”，企業(yè)也應(yīng)是“失敗有三，無(wú)后為大。”這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)企業(yè)界還沒(méi)有引起高度重視，就像過(guò)去中國(guó)人都是在病床上剩最后一口氣的時(shí)候把子女叫到身邊立遺囑，而外國(guó)人一有資產(chǎn)的時(shí)候，20歲就要立遺囑。外國(guó)大公司的接班人是每年董事會(huì)要討論的問(wèn)題。杰克·韋爾奇選定伊爾梅特花費(fèi)6年心血，山姆·沃頓讓位格拉斯幾經(jīng)周折，比爾·蓋茨交權(quán)鮑爾默也是考驗(yàn)數(shù)年。國(guó)內(nèi)的企業(yè)家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，這在國(guó)有企業(yè)可能可以，因?yàn)殡S時(shí)調(diào)來(lái)一個(gè)就行了，民營(yíng)企業(yè)就萬(wàn)萬(wàn)不行。
在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)家個(gè)人的因素起了很重要的作用。劉氏兄弟憑借1000元本錢(qián)搞養(yǎng)殖，成為國(guó)內(nèi)首屈一指的“飼料大王”；柳傳志尋機(jī)下海，創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展公司，打造出了聯(lián)想今天的輝煌……這些時(shí)下赫赫有名的中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中像變魔法似的走到了我們的面前，人們知道某個(gè)企業(yè)往往是從知道這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始的，昔日的創(chuàng)業(yè)者自然成為今天大眾崇拜的英雄，企業(yè)家的個(gè)人名望要大于企業(yè)的名氣。在這種環(huán)境中生存的企業(yè)家難免不產(chǎn)生一種職位的優(yōu)越感，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)思維于是成為范式。但這并不能成為個(gè)人“禪讓的前提。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)是否成功，要取決于個(gè)別人離去后，企業(yè)是否還能夠正常地發(fā)展。一個(gè)成功的企業(yè)家尤其是民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)杰出的人力資源管理專家。在這方面，柳傳志做得非常好，柳傳志選接班人10年沒(méi)有停止，從聯(lián)想一開(kāi)始就培養(yǎng)了兩個(gè)接班人，一個(gè)是楊元慶，一個(gè)是郭為，并且在很早就讓他們?cè)谀承┓矫妾?dú)當(dāng)一面，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場(chǎng)尤其是資本市場(chǎng)知道他們。否則你的接班人選好了，但藏在屋子里，結(jié)果你退休的時(shí)候，新的接班人上來(lái)，別人不知道，誰(shuí)都不相信他。所以要給接班人鍛煉的機(jī)會(huì)，自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候該隱退就要隱退。
