當然，需要強調(diào)的是，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業(yè)經(jīng)理人比有能力的職業(yè)經(jīng)理人還要少。很多企業(yè)垮掉了，不是因為它有戰(zhàn)略問題，而往往由于沒有解決好職業(yè)經(jīng)理人的“道德風險”問題。比如，鄭百文的垮掉，是因為鄭百文許多分公司經(jīng)理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，成本都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業(yè)有再好的戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品也會垮掉。
張力錯位
目前許多民營企業(yè)在一味地追風上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。
一個企業(yè)的成長除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業(yè)初創(chuàng)的時候是很難獲得外部資本的，你有發(fā)展能力，但別人不相信，人家不會把錢投給你，這個時候只能靠自己起家。但在持續(xù)發(fā)展一段時間以后，別人已經(jīng)知道你的能力了。這時就要想辦法獲得社會資源。而能否獲得所需資源就看企業(yè)自身的張力了。
企業(yè)的張力之一就是上市，因為這是企業(yè)獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營企業(yè)在一味地追風上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。資本市場有資本市場的邏輯，一旦獲得內(nèi)部資源，資本就會變成一個主人。比如新浪網(wǎng)是王志東創(chuàng)辦的，但當外部資本成為主導(dǎo)的時候，王志東就成為職業(yè)經(jīng)理人，你干不好就要下臺。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露財務(wù)數(shù)據(jù)，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以后就成為“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公眾”的事了，財務(wù)要透明，商業(yè)秘密因此消失，當股東知道你的商業(yè)秘密的時候，你的對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。同時，證券市場的監(jiān)管力度越來越大，宏觀政策由原來保護所有的上市公司轉(zhuǎn)為監(jiān)管違規(guī)企業(yè)。如此之重是民營企業(yè)時下所不可能承受的。
企業(yè)張力之二是獲得政府支持。政府對任何一個企業(yè)的成長都十分重要，因為政府主導(dǎo)政治資源，政府又是最大的供應(yīng)商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風險。但是很多企業(yè)在同政府的關(guān)系上產(chǎn)生很多麻煩變成政府的一個“托”，企業(yè)最終還是垮了。一個典型的例子是湖北幸福集團的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但這個企業(yè)真正倒的時候，政府不會為它承擔責任。實際上，政府提供的資源是有限的，對于企業(yè)家來說關(guān)鍵要練好內(nèi)功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時間搭在同政府的關(guān)系上，否則將非常危險。
管理粗放
從總體上分析，中國企業(yè)家的管理理念、風格和方式過于粗放，不夠細膩。在推進公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實。
一些民營企業(yè)管理中的一個突出問題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節(jié)。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。
之所以出現(xiàn)以上情況，與中國民營企業(yè)家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關(guān)。作為一個群體，民營企業(yè)家不可避免地被打上自己所處時代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農(nóng)業(yè)文明”使得中國的企業(yè)家還保存著對土地的絲絲眷念以及對與土地的本質(zhì)特征相近的固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)的癡情追求，因此在現(xiàn)實生活中我們常�？梢钥吹�，一些企業(yè)家不問產(chǎn)品生命周期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機器，結(jié)果固定資產(chǎn)投入很多，流動資金難以為繼，生產(chǎn)不能正常進行；同時，在中國，領(lǐng)導(dǎo)時代先河的還是世襲的房地產(chǎn)大亨或是與農(nóng)業(yè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。如今稍具規(guī)模的民營企業(yè)主們，無不是當初靠吃苦賣力、低價進和高價出的粗淺經(jīng)營手法迅速積累起數(shù)量巨大的原始資本的。這種特定傳統(tǒng)文化造就了民營企業(yè)家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業(yè)家失去學(xué)習的內(nèi)在沖動。全國工商聯(lián)在國內(nèi)21個城市進行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結(jié)果是，中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓(xùn)是：企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理風格是不可或缺的一種要素。
盲目多元
中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。
有許多民營企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該走多元化發(fā)展的道路，房地產(chǎn)、金融證券、生物保健品、資釀酒業(yè)、IT行業(yè)，什么都想來一把。但最后他們發(fā)現(xiàn)，由于自己專業(yè)知識的匱乏，以及其他方面的一些原因，結(jié)局大都是“各線告急”，弄得一塌糊涂。中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。之所以搞多元化發(fā)展的民營企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一個人的知識面是有限的，一個企業(yè)家不可能做到面面俱到，在每一個行業(yè)都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個行業(yè)都是一樣的，那就是：看似簡單，實則暗藏殺機。每個行業(yè)都有其各自的取利之道和回避風險的辦法，這一點作為一個外行是不會看到的。他所能看到的其實只是一些表面現(xiàn)象而已。第二、資源不足。這里包括人力、資金等企業(yè)發(fā)展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現(xiàn)在變成了房地產(chǎn)公司的老總；過去的辦公室主任，現(xiàn)在變成了證券投資公司的總經(jīng)理，而這些人在專業(yè)知識方面和管理經(jīng)驗上是嚴重不足。每上一個項目，都需要一定的資金，而企業(yè)的現(xiàn)狀卻是根本無力去“四面開花，于是各個項目都被拖住。一個好端端的企業(yè)，就這樣垮了下去。
當然并不是說多元化完全不好，但多元化必須建立在企業(yè)核心競爭力之上。本田公司能夠成功地進入與己無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等，是因為它擁有在發(fā)動機方面形成的核心能力；摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術(shù)專長之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也鶴立雞群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等多個領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先……做大但不做濫，固本立基，兼容他業(yè)，才是中國民營企業(yè)家值得學(xué)習的地方。
疑慮下屬
一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。
國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗證明，企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊伍是一個不可或缺的管理手段。中國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營哲學(xué)，形成了自己獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一，就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個道理。
然而，一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會資本。社會資本是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)最大化的目標而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。
