佛企功夫縱橫四海
K E N Y A
距離非洲東部最繁忙的喬莫·肯雅塔國際機場60公里以外，在一片典型的熱帶草原上，非洲最大的陶瓷廠——特福(肯尼亞)陶瓷廠就坐落在此。
“ 走出去”戰(zhàn)略為企業(yè)帶來新的增長點。科達潔能董事長邊程在現(xiàn)場列了一組數(shù)據(jù)：2014年，企業(yè)的出口占比只有18%，2015年上升到33%，去年就超過了40%，而今年前7月，企業(yè)出口同比增長40%以上，從比例來看已經超過內銷。
中國駐肯尼亞經商處日前發(fā)布消息，稱在肯尼亞運營的中資公司共396家，其中80%為私營企業(yè)，近90%職工為當?shù)厝�。這些中資企業(yè)，為肯尼亞提供正式工作崗位多達12.7萬個。
距離非洲東部最繁忙的喬莫·肯雅塔國際機場60公里以外，在一片典型的熱帶草原上，非洲最大的陶瓷廠———特福（肯尼亞）陶瓷廠就坐落在此。這座由科達潔能漂洋過海與廣州森大合作共建的陶瓷廠，每天產量高達30000多平方米，牢固占據(jù)當?shù)靥沾墒袌?0%以上份額。
速度
從動土到竣工只需8個月
從喬莫·肯雅塔國際機場驅車一路南行，沿途是當?shù)刈畹湫偷臒釒Р菰坝^———肯尼亞地勢較高，因此并未形成同緯度常見的熱帶雨林。大約60公里的車程以后，遠遠就能看見一片廠房，墻壁上的“TWYFORD”(特福)字樣依稀可見，這是非洲最大的陶瓷廠。
從上釉、噴墨打印、燒成到打包分揀，生產線總長接近一公里，采用全流水線生產，線上不同崗位的工人各司其職，其中又以肯尼亞員工為主。“想不到吧？從動土到竣工，我們只花了8個月。這里曾經還是一片荒地，就跟這里隨處可見的草原沒什么兩樣，沒水沒電。”特福陶瓷(肯尼亞)公司總經理李瑞欽笑著說。在李瑞欽身后，特福(肯尼亞)陶瓷廠二期正在緊鑼密鼓地推進施工建設，竣工后預計能將全廠產能提升一倍。
廠區(qū)地段靠近主路，離煤產地、原料產地等都比較近，離內羅畢等主要銷售市場也不遠，這是敲定陶瓷廠選址的重要因素。在一期建設初期時，“三通一達”全靠李瑞欽帶人親手搞定。
當時廠區(qū)附近根本沒有城市輸水管道，李瑞欽只能帶領工程隊前往13公里以外的水源打井、鋪管，將水引至廠區(qū)。“在對地下水進行檢測時，發(fā)現(xiàn)廠區(qū)地下水資源十分匱乏，一小時只能出水2立方，遠遠不能滿足工程建設需要。我們跟政府溝通過以后，發(fā)現(xiàn)無法從政府處獲取支援，只能向當?shù)氐囊幻刭|專家請求協(xié)作，在距離廠區(qū)13公里外的地方勘測出有充足的水源，打井、修水管，將水成功引過來。”李瑞欽說。
擺在李瑞欽面前的，還有缺電這一大難題。“我們前后跟當?shù)毓╇姴块T溝通了大概四五個月，終于通過架設變壓器，成功將電力引到工廠里來。”
特福(肯尼亞)陶瓷工廠是科達潔能在非洲市場“與優(yōu)勢海外合作伙伴合資建廠+整線銷售+技術工藝服務”戰(zhàn)略的示范項目。按科達潔能董事長邊程來說，就是科達潔能負責“制式輸出”，與海外市場的管理服務團隊合作，兩者實現(xiàn)互補。
創(chuàng)立于2000年的廣州森大，是一家經國家外經貿委批準享有進出口經營權的國際貿易公司，在非洲有著十多年的經營經驗。最初在尼日尼亞進行陶瓷貿易起步的廣州森大，2015年計劃在肯尼亞設立陶瓷廠，在進行設備選型的過程中與科達潔能接觸，雙方一拍即合，以資本入股的方式合資成立特福陶瓷有限公司，計劃在肯尼亞、加納等非洲國家建立陶瓷廠。
根據(jù)去年2月23日廣東科達潔能股份有限公司與廣州市森大貿易有限公司簽訂的《關于合資在非洲興建建筑陶瓷生產企業(yè)的合作協(xié)議》，雙方就合資在非洲肯尼亞、加納和坦桑尼亞三國分別興建一家建筑陶瓷生產企業(yè)達成合作協(xié)議，三家非洲公司的生產規(guī)模均暫定為兩條建筑陶瓷生產線。其中位于肯尼亞的陶瓷廠，目前已投資3億多元人民幣，占地面積多達394畝。
機遇
“走出去”成佛企新增長點
在今年8月舉行的佛山市參與“一帶一路”建設推動實體經濟“走出去”工作會議上，邊程作為企業(yè)代表，在會上分享了科達潔能“走出去”的經驗。邊程表示，“走出去”戰(zhàn)略為企業(yè)帶來新的增長點。邊程在現(xiàn)場列了一組數(shù)據(jù)：2014年，企業(yè)的出口占比只有18%，2015年上升到33%，去年就超過了40%，而今年前7月，企業(yè)出口同比增長40%以上，從比例來看已經超過內銷。
邊程指出，近幾年國內的建材行業(yè)已產能過剩，而作為為建材行業(yè)提供機械設備的裝備企業(yè)，更是面臨巨大的挑戰(zhàn)，不“走出去”就可能無路可走。對于陶瓷機械出口，科達潔能采取的策略就是，到全世界發(fā)展中的國家去。
“這些地區(qū)解決了溫飽問題，就需要解決居住問題，就要用到建材產品。”邊程表示，其中的印度市場尤為前景巨大。中國陶瓷有150億平方米產能，而印度的陶瓷產能只有10億平方米左右，市場空間巨大。作為近些年世界建陶發(fā)展最迅猛的印度市場，科達潔能一早就開始布局，印度分公司也計劃于年內投入運行。
目前，科達潔能已在非洲設立肯尼亞特福陶瓷生產基地、加納特福陶瓷生產基地、坦桑尼亞特福陶瓷生產基地。除了開拓全球發(fā)展中的地區(qū)，科達潔能也把目光放到歐洲市場。邊程透露，目前科達潔能計劃在歐洲成立分公司，正在進行一些并購和整合行動。
市場
吃好陶瓷小磚“蛋糕”
在科達潔能“走出去”的布局中，特福(肯尼亞)陶瓷廠是其中重要一步。
2016年底，投資1億多元人民幣的特福(肯尼亞)陶瓷廠一期項目順利投產，投產后即實現(xiàn)當月盈利。一期項目生產線設計產能為22000平方米/天，李瑞欽透露，事實上，該生產線經過調整，產能已提高到30000平方米/天。繼肯尼亞一期項目之后，今年5月，科達潔能與廣州森大共同簽訂肯尼亞二期項目的合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議約定，投資總額為1.45億元人民幣，設計總產能為30000萬平方米/天，并計劃于今年內實現(xiàn)投產。
特福(肯尼亞)陶瓷廠接連擴建、增加產能的背后，是當?shù)厥袌鰧μ馗Ｌ沾傻目隙ǎ?ldquo;在我們一期項目成功生產出第一批瓷磚的時候，就已經有經銷商排著隊等著提貨。”李瑞欽說，“這與科達潔能與廣州森大合作的優(yōu)勢互補密不可分，更是特福陶瓷對自身準確的市場定位所致。”
據(jù)了解，廣州森大在非洲包括肯尼亞、加納、坦桑尼亞、科特迪瓦及尼日利亞等國都建立有子公司，銷售網(wǎng)絡更是遍布非洲地區(qū)的3000多個網(wǎng)點，每年出口非洲市場的建筑陶瓷面積超過3000平方米，在非洲市場擁有一定的知名度。
另一方面，科達潔能在非洲更多扮演的是陶瓷生產企業(yè)合作方的角色。與在國內為陶瓷企業(yè)提供陶機設備相區(qū)別，科達潔能在非洲還提供包括生產技術、工藝研發(fā)、原輔材料、生產模式、生產管理等工業(yè)配套。對于有著一定潛在瓷磚市場消費空間、卻又不具備陶瓷產業(yè)配套的肯尼亞而言，科達潔能這一定位無疑正切中了當?shù)叵M市場的痛點。
根據(jù)李瑞欽透露的一則數(shù)字，也可印證這樣定位的成功之處，“在肯尼亞，我們所生產的300×300(mm)地磚和400×400(mm)釉面磚基本占據(jù)本地市場70%-80%的份額。”李瑞欽說。
以內羅畢職工約為1000元的平均月薪水平而言，當?shù)厝说馁徺I力亦無法承擔購買大磚，300×300(mm)和400×400(mm)這兩種尺寸的小磚更受本地人青睞。而小磚本身的尺寸小、成本低、價格低等要素，決定了陶瓷小磚領域的競爭準入門檻并不高，那么，特福陶瓷是如何從肯尼亞眾多做小磚的企業(yè)中突圍，一步步成為如今當?shù)靥沾升堫^企業(yè)的？通過分析特福陶瓷的企業(yè)經營模式，或會為后來者提供參考。
“能夠在塔基市場站穩(wěn)腳跟的，必定是物美價廉的產品，那么如何在確保產品質量的前提下，盡量減少企業(yè)成本，就成為企業(yè)需要考慮的問題。”李瑞欽說。
李瑞欽分析，企業(yè)主要做了三件事：“首先，我們在本地設廠，免去了關稅、物流等環(huán)節(jié)，一箱300x300(mm)的瓷磚大概就能省下2美元的成本。另外供貨周期大大縮短，產品研發(fā)周期也縮短，在本地配套提供售后團隊也是我們的最大優(yōu)勢。”
“其次，以產品質量取勝。事實上，在肯尼亞本地生產的瓷磚，對比國內進口的瓷磚，要多了一層保護釉，產品更耐用。”
“最后，我們對于經銷商和泥瓦匠都設置了一套完善的服務方案。對于經銷商，我們提供廣告支持；對于泥瓦匠，我們執(zhí)行積分制度鼓勵泥瓦匠多鋪特福的陶瓷，并給予一定的獎勵。”李瑞欽說。
隨著擴建，特福(肯尼亞)陶瓷廠產能將增加一倍。“未來二線將生產墻磚和大地磚，和一線形成互補，預計2018年2月份投產。后續(xù)根據(jù)市場的變化，會計劃投資建設全拋釉、拋光磚等系列，滿足市場需求。”李瑞欽說。
人才
鼓勵本地員工“向上游”
“企業(yè)一貫堅持人才本地化策略，未來1-2年內，生產系統(tǒng)預計會有1/3的管理層由肯尼亞本地人擔當。”李瑞欽說，進駐非洲的佛山企業(yè)可以為本地員工提供相應的技能培訓，除了逐漸提升肯尼亞員工的工作素養(yǎng)之外，更重要的意義在于為他們提供一個謀求向上發(fā)展的人生機會。
在陶瓷廠大門外，經常會有成群的本地人聚集求職。李瑞欽分析認為，肯尼亞的工業(yè)尚處于最初級的發(fā)展階段，對于進駐肯尼亞相對已經成熟了的中國工業(yè)，肯尼亞人需要一個適應的過程。而為了促進肯尼亞籍員工更快上手，企業(yè)給每一位員工都提供基礎培訓。
“比方說分揀、打包這樣的工作，我會提前組織他們去現(xiàn)場觀察、學習，安排熟練工人在旁邊指導。”李瑞欽說，“而對于那些有一定的技能、經驗的，我們會希望把他從初級的操作工提拔到高級操作工，再到主管，到小組長，甚至到像我們中方員工擔任的班長。如果本地員工學習能力很不錯的話，我們也鼓勵他多去嘗試，試著擔當某個主管或者是車間主任，實現(xiàn)人才本地化。”
在陶瓷廠一期項目的生產線上，一共有390個肯尼亞員工和39個中國員工。本著人才本地化的出發(fā)點，中方員工身體力行，從各方面影響著肯尼亞員工去適應工業(yè)社會的節(jié)奏。
“比如我們建立了一套考核制度，員工個人的考勤與工資、獎金以及績效直接掛鉤，在年度評定的時候，還設立有各項獎勵，中方員工以身作則，鼓勵肯尼亞員工遵守企業(yè)生產紀律，進而形成一種職業(yè)習慣，一種企業(yè)文化。”李瑞欽說。
其實，陶瓷廠一開始的運營并不順利，其中一個重要原因出在中肯員工的溝通上。“前期出現(xiàn)了一個比較高的離職率。”李瑞欽說，“針對這樣的情況，我們專門安排了兩個肯尼亞人擔當調解員，負責調和雙方。另外，我們還鼓勵雙方共同參與一些文娛活動，比如打籃球，這些都是對促進友誼、理解的很好互動。”
今年肯尼亞經歷2次大選，大選期間，肯尼亞本地的商戶、企業(yè)都會休息一周，特福陶瓷權衡再三，只是批了一天半的休息時間。“沒想到，第一次到崗率高達95%，第二次100%。在我看來，這反映出肯尼亞員工工作態(tài)度的轉變，說明大家溝通順暢、目標一致。”李瑞欽說。
