近年來，隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級以及利率市場化改革的不斷深入，商業(yè)銀行賴以生存的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，長期積淀的客戶基礎(chǔ)受到了較大的沖擊，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、強化客戶關(guān)系管理工作勢在必行。在此背景下，許多銀行開始使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)客戶信息整合、市場細分、綜合貢獻度評價和經(jīng)營質(zhì)態(tài)分析等目標。本文重點分析農(nóng)商行在搭建對公客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（簡稱CCRM系統(tǒng)）過程中會遇到的難點問題及解決思路。

　　系統(tǒng)搭建過程中的難點問題

　　客戶關(guān)系管理理念尚需提高

　　目前，部分農(nóng)商行對公客戶關(guān)系管理條線的營銷理念落后，主要表現(xiàn)在以下方面。一是總行層面的對公客戶關(guān)系管理工作權(quán)責不明確、制度缺失，客戶管理和統(tǒng)籌工作亟待提高。二是分支機構(gòu)等客上門，“坐商”情況嚴重，營銷人員偏重產(chǎn)品銷售，為客戶提供綜合金融服務的意識淡薄，營銷積極性不高。三是對同業(yè)他行的營銷動向不敏感，現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏市場競爭力，存量客戶易被挖轉(zhuǎn)。上述情況與CCRM系統(tǒng)所需要的理念相去甚遠，如不及時扭轉(zhuǎn)，CCRM系統(tǒng)所推崇的管理理念將很難為營銷前臺所接受。

　　系統(tǒng)開發(fā)重視程度不足

　　在一些機構(gòu)中，CCRM系統(tǒng)的開發(fā)工作雖然提上了議事日程，但行內(nèi)自上而下的重視程度并不高，主要表現(xiàn)在以下幾方面。一是各部門派出的系統(tǒng)開發(fā)人員入司時間短，工作經(jīng)歷單一，系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗及對系統(tǒng)構(gòu)思的戰(zhàn)略前瞻性和營銷實用性不足。二是系統(tǒng)開發(fā)資金投入力度不足，所聘用的項目開發(fā)公司的開發(fā)實力不強，相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗不夠豐富。三是沒有配套的系統(tǒng)開發(fā)獎懲措施，難以激發(fā)系統(tǒng)開發(fā)熱情和警戒部分人員不負責的態(tài)度。以上的種種現(xiàn)象會導致一些折中措施被不得以而為之，如縮短系統(tǒng)調(diào)研和分析規(guī)劃環(huán)節(jié)，對部分功能模塊進行淡化和表象處理，最終會導致系統(tǒng)重復開發(fā)、資源浪費以及用戶體驗差等結(jié)果。

　　對公客戶關(guān)系管理方面的制度基礎(chǔ)薄弱

　　對公客戶關(guān)系管理制度是CCRM系統(tǒng)的構(gòu)建基礎(chǔ)，管理制度的缺失會導致系統(tǒng)建設(shè)工作難以深入、扎實的實施，先進管理理念無法落地，主要表現(xiàn)如下。一是現(xiàn)有客戶關(guān)系管理制度不完善且較陳舊，難以適應業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，無法對客戶管理工作進行全面的規(guī)范和指導。二是大部分指導性、操作性較強的客戶關(guān)系管理制度針對的是單一業(yè)務品種，而少量規(guī)章雖然可以覆蓋整體對公客戶，但多為指導意見層面的文件，操作性不強，全行對公客戶關(guān)系管理制度呈現(xiàn)以業(yè)務條線為單元的割裂式和碎片化分布狀態(tài)。三是分支機構(gòu)的客戶關(guān)系管理工作仍立足在客戶賬戶層面，不同分支行間的信息分割情況嚴重，對同一客戶多頭營銷、內(nèi)耗競爭，營銷資源大量浪費。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差

　　CCRM系統(tǒng)建設(shè)的另一大障礙是客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，主要表現(xiàn)在以下方面。一是客戶層面的數(shù)據(jù)缺乏，現(xiàn)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以賬戶數(shù)據(jù)以及分散在各業(yè)務系統(tǒng)的客戶數(shù)據(jù)為主，數(shù)據(jù)整合工作量大。二是來自不同分支機構(gòu)、不同業(yè)務系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的口徑和標準不統(tǒng)一，甚至有不一致或自相矛盾的情況存在，客戶數(shù)據(jù)整合難度較大。三是許多客戶在行內(nèi)的身份識別信息不唯一，進行同一客戶識別及合并難度很大，這將導致客戶數(shù)據(jù)合并難以達到預期效果，是建設(shè)CCRM系統(tǒng)的重大弊病。

　　總言之，許多農(nóng)商行搭建CCRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)是薄弱的，需要解決的問題多而且難度較大，而要想逐步進行解決，首先讓我們深入一下上述問題形成的原因。

　　上述問題的成因分析

　　客戶關(guān)系管理理念落后的成因分析

　　農(nóng)商行歷經(jīng)十多年的改制之路，各項業(yè)務取得了豐碩的成果，但客戶關(guān)系管理工作并未得到顯著提升，客戶營銷理念仍然落后。首先，總行層面重“管理”而輕“服務”�？傂邢嚓P(guān)部門熱衷于對人財物方面的管控，對客戶關(guān)系管理、客戶服務方面的工作不夠重視；不同業(yè)務部門對對公客戶交叉管理、權(quán)責不明，缺乏聯(lián)動營銷和信息共享機制；相關(guān)制度陳舊，不能適應現(xiàn)有工作要求。其次，雖然近年來同業(yè)競爭不斷加劇，但分支機構(gòu)寄希望于憑借地緣和網(wǎng)點數(shù)量方面的優(yōu)勢固守存量，競爭增量客戶、走出去打拼的意愿不強，客戶資源被逐步蠶食。最后，許多農(nóng)商行傳統(tǒng)的激勵機制粗礦且不透明，分支機構(gòu)管理者以個人意愿主導資源分配的現(xiàn)象普遍存在，營銷人員的營銷意愿受到抑制。

　　開發(fā)工作重視程度不足的原因分析

　　系統(tǒng)開發(fā)工作重視不足的原因是多方面的，其中幾點主要原因如下。一是多年來農(nóng)商行依仗于銀行業(yè)的準入壁壘，基準利差保障和地方保護主義等方面的優(yōu)勢，其所處的經(jīng)營環(huán)境一直較寬松，隨著近幾年金融市場改革力度的加大，上述優(yōu)勢逐步喪失，但農(nóng)商行整體對市場變化的營銷敏感度較低，CCRM系統(tǒng)建設(shè)工作并未引起管理層的足夠重視。二是由于系統(tǒng)搭建過程漫長，見效緩慢，在經(jīng)營管理和利潤考核雙重壓力下，“管錢、管人”的部門對系統(tǒng)建設(shè)工作很容易出現(xiàn)“雷聲大雨點小”的現(xiàn)象，對人力和資金的投入力度不夠。三是系統(tǒng)開發(fā)牽頭部門的權(quán)責不對等，責大于權(quán)，部門間的協(xié)調(diào)工作難度大，許多部門“等、靠、要”的思想嚴重，對系統(tǒng)開發(fā)責任相互推諉。

　　客戶關(guān)系管理制度不完備的原因分析

　　客戶關(guān)系管理制度不完備的主要原因有以下幾點。一是部門間的職責分工不夠科學，即使有名義上的對公客戶關(guān)系管理部門，但其管理職責、業(yè)務權(quán)限以及資源配置等方面往往受到很大限制，無法與全量對公客戶關(guān)系管理工作的權(quán)責和體量相匹配，基于此，管理部門難以對客戶信息進行全面的統(tǒng)計分析，也無法開展綜合貢獻度評價、市場細分等工作，管理制度的制定更加缺乏依據(jù)和支撐。二是農(nóng)商行傳統(tǒng)的部門職責劃分依據(jù)是業(yè)務和產(chǎn)品，各業(yè)務條線基于業(yè)務分工進行制度建設(shè)，彼此之間缺乏溝通交流機制，比如存貸款業(yè)務的分而治之，導致了貸款管理部門關(guān)注客戶提取貸款情況，存款部門關(guān)注客戶賬戶余額增減變化情況，制度建設(shè)便隨之被分。三是由于總行缺乏對客戶的統(tǒng)一管理制度，分支機構(gòu)間信息共享機制缺乏，加之營銷業(yè)績壓力的不斷增大，導致分支機構(gòu)分頭營銷、內(nèi)耗競爭的情況廣泛存在。

　　客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較差的原因梳理

　　目前，許多農(nóng)商行基于客戶層面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失較嚴重，信息整合難度較大。一是由于農(nóng)商行合并改制的歷史原因，客戶數(shù)據(jù)由原來分散于分支機構(gòu)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)集合而成，且多基于賬戶層面，客戶數(shù)據(jù)的全面梳理和整合工作開展的不充分。二是缺乏全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，同時也沒有在不同的系統(tǒng)間建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享機制，大量不同口徑、標準迥異的客戶信息散落在各業(yè)務條線的自用系統(tǒng)當中，進行整體數(shù)據(jù)統(tǒng)籌管理和全面整合的難度很大。三是由于許多農(nóng)商行的組織架構(gòu)幾經(jīng)變革，其業(yè)務系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也經(jīng)過了多輪調(diào)整，加之管理漏洞、操作性失誤以及部分客戶數(shù)據(jù)陳舊等原因，使得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的狀況不容樂觀。

　　問題的解決思路探究

　　強化機制，提升管理和營銷理念

　　轉(zhuǎn)變客戶關(guān)系管理理念是建設(shè)先進客戶管理體系的前提，是CCRM系統(tǒng)搭建和推廣的基礎(chǔ)。理念的轉(zhuǎn)變是長期和復雜的，這需要全行自上而下，多措并舉。首先，總行要擔負起統(tǒng)一管理客戶的責任，明確客戶歸口管理部門，加強客戶信息整合工作，全面提升總行層面的管理理念；要加強對分支機構(gòu)的指導和培訓工作，提升基層人員的綜合素質(zhì)和客戶服務能力，為客戶營銷理念的轉(zhuǎn)變打好基礎(chǔ)。其次，要從強化客戶管理體系建設(shè)入手，制定科學、透明的考核激勵制度，建立規(guī)范化客戶服務標準，為客戶管理和營銷服務工作建章建制，為客戶管理理念的轉(zhuǎn)變提供依據(jù)；要理順上傳下達的通道，確�？傂邢嚓P(guān)政策、制度能夠切實、無誤的逐級向下傳遞，充分發(fā)揮總行的政策導向作用，為客戶管理理念的轉(zhuǎn)變提供通道。最后，要建立統(tǒng)一的客戶評價標準，做好市場細分，使各級營銷機構(gòu)和人員能夠準確定位目標客戶，制定精準的營銷方案，提高客戶體驗滿意度和忠誠度，使客戶管理理念的轉(zhuǎn)變最終收到實效。

　　切實提高重視程度，加大投入力度

　　要從根本上提高各級領(lǐng)導及開發(fā)人員的系統(tǒng)開發(fā)積極性，從人財物等各方面加大投入力度。首先，要堅定“科技是第一生產(chǎn)力”的信念，樹立先進CCRM系統(tǒng)能夠創(chuàng)造豐腴利潤的信心，為系統(tǒng)開發(fā)工作配置科學的考核激勵資源和制度，加大財力投入，解決系統(tǒng)開發(fā)部門的后顧之憂。其次，要明確系統(tǒng)開發(fā)小組各部門、各成員的開發(fā)職責，明確開發(fā)工作時間計劃，合理分割、科學分配開發(fā)任務，使參與機構(gòu)能夠提前計劃和安排骨干力量，確保開發(fā)工作的高質(zhì)量和連續(xù)性。最后，要加大開發(fā)小組的人力投入，小組成員的配備應覆蓋所有潛在的系統(tǒng)使用人員，包括總行、支行和營業(yè)網(wǎng)點的前臺營銷人員、業(yè)務管理人員和系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務人員，另外應確保人員的相對固定，以確保開發(fā)需求的全面性和系統(tǒng)搭建思路的連續(xù)性。

　　全面梳理完善客戶關(guān)系管理制度

　　完善的對公客戶關(guān)系管理體系是CCRM系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)和依據(jù)，對CCRM系統(tǒng)的質(zhì)量要求越高，管理制度越需要完善。首先，要明確總行對全行對公客戶集中管理、統(tǒng)一調(diào)配的管理責任，確定歸口管理部門，并賦予其制定管理政策、分配激勵資源和調(diào)配其他對公業(yè)務條線資源的權(quán)限，使牽頭部門有責任、有能力、有意愿進行管理制度的梳理和完善。其次，實現(xiàn)管理制度對客戶營銷工作的全面覆蓋，建立科學的客戶綜合貢獻度評價體系，制定明確的對公客戶分層管理制度，總行、分支行和對公網(wǎng)點歸口管理、聯(lián)動營銷，確�？蛻魻I銷維護工作無遺漏、無矛盾。最后，客戶管理制度以及CCRM系統(tǒng)理念要將平衡支行間的利益分配作為重點目標之一，最終達到避免支行間內(nèi)耗式競爭，提高營銷資源使用效率，增強客戶滿意度和忠誠度的目的。

　　提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量

　　全面提高客戶數(shù)據(jù)質(zhì)量要從現(xiàn)有數(shù)據(jù)的梳理、清洗和整合開始。首先，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理、分析工作要從多個角度，以多種方式來進行，并將得到的結(jié)果進行比對分析，形成徹底、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)研材料，為數(shù)據(jù)清洗提供準確的參考資料。其次，制定數(shù)據(jù)清洗規(guī)則，以保證清洗后客戶數(shù)據(jù)的唯一性、準確性和完整性，同時要完善營銷機構(gòu)、客戶經(jīng)理與所維護客戶間的對應關(guān)系，為后續(xù)的數(shù)據(jù)再清洗工作打好基礎(chǔ)。目前許多機構(gòu)使用ECIF系統(tǒng)（企業(yè)客戶信息中心）進行數(shù)據(jù)清洗，通過對各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的大集中并對數(shù)據(jù)進出口進行嚴格控制，實現(xiàn)對增量數(shù)據(jù)質(zhì)量的嚴格把控和對存量數(shù)據(jù)的逐步完善整合。最后，對清洗后的數(shù)據(jù)進行整合和再整理，同時動用科技和人工力量，查漏補缺，確�？蛻魯�(shù)據(jù)在進入CCRM系統(tǒng)前已盡可能完善。

　　CCRM系統(tǒng)搭建的幾點經(jīng)驗

　　系統(tǒng)開發(fā)工作建議由簡入繁，逐層深入

　　系統(tǒng)是否能夠為使用者所接受，不僅取決于開發(fā)人員的開發(fā)能力，還取決于業(yè)務發(fā)展階段、使用人員知識層次和對公客戶群體特性等各方面的因素，這些因素很難在某一時期內(nèi)全面考慮到位，所以追求一步到位、一勞永逸的開發(fā)思路往往事與愿違，這在CCRM系統(tǒng)的發(fā)展史上有許多實例�？梢圆捎糜珊喨敕保�逐層深入的開發(fā)方式，在實踐中逐步調(diào)整開發(fā)思路和方向，避免重復開發(fā)所造成的浪費。一方面，這種方式有利于開發(fā)人員逐步了解系統(tǒng)受眾人群的特性和習慣，適時調(diào)整開發(fā)思路，實現(xiàn)對系統(tǒng)實用性、適用性和使用效率三方面的整體把控；另一方面，如此開發(fā)出來的系統(tǒng)靈活性較強，為銀行調(diào)整和完善客戶關(guān)系管理策略預留了調(diào)整和提升空間，可以避免許多重復開發(fā)和需求調(diào)整工作。

　　建議系統(tǒng)一期以工作平臺、客戶管理、客戶經(jīng)理管理、營銷管理、產(chǎn)品管理、客戶服務管理、統(tǒng)計分析、系統(tǒng)管理等功能模塊為結(jié)構(gòu)框架，同時為后續(xù)的功能完善和增加預留空間。

　　全面考慮各層級使用者的用戶體驗

　　系統(tǒng)功能應盡可能兼顧各層級使用者的用戶體驗度。系統(tǒng)要重點考慮四方面使用者：總行、總行部門、一級支行的管理層，總行部門和一級支行中臺操作人員，網(wǎng)點支行管理人員，對公客戶經(jīng)理。這里之所以把網(wǎng)點支行管理人員單獨提出來，是因為他們是最接近市場的決策者，他們的意見對營銷工作的開展至關(guān)重要。建議CCRM系統(tǒng)總體以分、支行的業(yè)務操作功能為主要側(cè)重點，以系統(tǒng)能夠從客戶信息、營銷方案以及激勵機制等各方面指導客戶經(jīng)理的營銷和客戶關(guān)系維護為第一目標，兼顧管理和統(tǒng)籌功能，提高系統(tǒng)使用者的滿意度。

　　完善配套工作，為系統(tǒng)的推廣和使用奠定基礎(chǔ)

　　系統(tǒng)開發(fā)完畢后應做好一些配套工作。一是系統(tǒng)管理辦法及操作手冊的制定工作。管理辦法要做到統(tǒng)籌兼顧、責任明確、激勵到位。激勵機制要獎罰分明，實用性強，達到對系統(tǒng)的使用頻率、數(shù)據(jù)質(zhì)量、信息反饋等工作的提升作用；使用手冊要能夠做到對象明晰、重點突出、查詢方便和解釋詳盡。二是要選取部分分支行進行系統(tǒng)使用試點，根據(jù)用戶體驗反復調(diào)整和完善系統(tǒng)功能，并逐步在全行范圍內(nèi)進行系統(tǒng)培訓和使用推廣工作。三是根據(jù)業(yè)務規(guī)劃及業(yè)務發(fā)展階段對系統(tǒng)不斷進行優(yōu)化、補充和完善，將系統(tǒng)功能盡可能大的全面發(fā)揮。

　　好的系統(tǒng)既能符合實際營銷工作的需要和現(xiàn)有操作習慣，又能覆蓋本行價值客戶業(yè)務特征，同時又兼顧使用的簡單化、程式化和自動化。解決好上述問題，可以使建成的系統(tǒng)具備實用性，適用性和使用效率三方面的性能，會使銀行的客戶營銷和維護工作得到很大的提升。