我們都知道木桶原理，說的是一個木桶的容量取決最短的那塊木板，所以又稱短板理論。應用于一個組織，說的是，要提升組織能力，獲得組織的成功，就必須提升最弱的那個個體的能力；應用于一個個體的人，要提升個人綜合能力，獲得個人的成功，就需要提升自己最薄弱的那一點。

　　但這個原理，忽視了很重要一點－－人性。誠然，一個組織中，每個個體能力不平衡，有的強，有的弱，但每個個體不是生硬的木板，而是有思想有情感的人。短的木板不會意識到與長板的差距，但人會。每個人都有進取心，都想獲得成功，獲得認可，不想落后，只是存在愿望的強烈程度不同罷了，這是選人最基本的條件。在這樣的動態(tài)競爭環(huán)境下，“短板”永遠以“長板”為努力目標，“長板”的高度激勵著“短板”，“長板”的工作方法被探討、學習和模仿，“短板”會逐漸變長。因此，一個組織的能力，取決于最長的那塊“長板”。比如一個銷售團隊，TopSales如果是100萬的業(yè)績，下面一定有一群70萬或80萬業(yè)績的人，如果Top就50萬的業(yè)績，下面的人的業(yè)績也就30、40萬。

　　每個組織，不可能每個人都很平均，每個人，也不可能樣樣精通。

　　因此，如果還把一個組織比作木桶，那么，一個木桶的容量應該取決于最長的那塊“木板”，應該叫長板理論。短板理論，對于管理者來說，是強調把短板補平，以平衡為目標；長板理論，對于管理者來說，是需要制造不平衡，以取得組織的不斷進步。

　　短板理論，是工業(yè)時代的產物，尋求的是通過資源合理配置達到價值最大化。工業(yè)時代，資源包括人、廠房、設備、資金、原料等，任何一種資源的短缺都會造成其他資源的浪費。人的作用是通過不斷優(yōu)化工藝技術和生產流程，并不斷減少人為因素造成的偏差，實現其他資源的產出最大化，因此人的能力發(fā)揮有一定的邊界。

　　而在互聯(lián)網和創(chuàng)意經濟迅猛發(fā)展的今天，這些企業(yè)的資源就主要是人和資金，人既是主要資源，又是價值的創(chuàng)造者。企業(yè)管理最核心的就是最大化發(fā)揮人的能力來實現價值最大化產出。對個人來講，求的是人的個性的發(fā)揮，自信的展現。對團隊來講，需要樹立各類型的標桿來制造團隊的不平衡，刺激團隊的活力。

　　綜上所述，短板理論更適用于資源整合和流程分析優(yōu)化，而長板理論更適用于團隊和人才管理；前者針對的是物和事，而后者針對的是人性。