雇用真正優(yōu)秀的人，每個(gè)人都參與招聘之中
臉譜網(wǎng)的成功實(shí)際上組建的團(tuán)隊(duì)息息相關(guān)，這一點(diǎn)適用于任何公司。臉譜網(wǎng)致力于使公司保持盡可能小的規(guī)模。怎樣才能做到呢?你得確保你為公司雇用的每位員工都是真正優(yōu)秀的人才。
一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要性在過(guò)去幾十年反復(fù)被人提及。無(wú)論你是成長(zhǎng)中的還是已經(jīng)取得了地位的公司，如果沒(méi)有擁有一個(gè)分享你的遠(yuǎn)見(jiàn)、夢(mèng)想和目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，公司不能發(fā)揮出潛力。不管你持有何種觀點(diǎn)，不管你身處什么領(lǐng)域，不管你有多么聰慧的理念，成功是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。你能夠想象出世界上最驚人的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是這些都需要人去幫助你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
臉譜網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和馬克·扎克伯格本人對(duì)招聘合適的人的價(jià)值理解得非常好。公司成立之初，臉譜網(wǎng)的每個(gè)人都參與招聘之中。公司每天都在尋找有才之士。公司設(shè)定了一個(gè)招聘程序，讓所有員工都深度參與。臉譜網(wǎng)的招聘程序的制定者拜訪校園，參加技術(shù)聚會(huì)和全國(guó)重要的技術(shù)活動(dòng)。一些人(包括臉譜網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì))常常站在斯坦福大學(xué)門口尋找工程師。
臉譜網(wǎng)員工對(duì)待招聘這項(xiàng)副業(yè)非常嚴(yán)肅認(rèn)真，他們甚至建了一個(gè)維基網(wǎng)來(lái)分享求職申請(qǐng)人的姓名和申請(qǐng)人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。安德魯·“波茨”·博斯沃思(Andrew“Boz”Bosworth)現(xiàn)任臉譜網(wǎng)的工程總監(jiān)，他曾經(jīng)在哈佛大學(xué)教授過(guò)扎克伯格有關(guān)人工智能方面的知識(shí)。他說(shuō)：“我們招聘的人都是能解決問(wèn)題的能人。你得準(zhǔn)備好投入工作，做出成果，獲得成長(zhǎng)。”
人們只要看看臉譜網(wǎng)的招聘視頻就會(huì)明白，激情和真正的創(chuàng)新環(huán)境是臉譜網(wǎng)的特色。有時(shí)候，人力資源部在招聘主頁(yè)貼出編碼謎題，帶有誘惑地邀請(qǐng)申請(qǐng)人：“化解編程挑戰(zhàn)，得到一次電話面試機(jī)會(huì)。”
加入臉譜網(wǎng)，就要過(guò)五關(guān)斬六將
臉譜網(wǎng)的招聘篩選過(guò)程非常嚴(yán)格。要加入臉譜網(wǎng)的工程團(tuán)隊(duì)尤其困難。申請(qǐng)者首先會(huì)得到一系列簡(jiǎn)單的謎題。如果他通過(guò)了第一關(guān)，接下來(lái)會(huì)有更難的編碼任務(wù)。“在編碼面試的時(shí)候，不要期待揮揮手就能簡(jiǎn)單通過(guò)。”工程部主任喬斯琳·戈德費(fèi)恩(Jocelyn Goldfein)說(shuō)，“我們否決一位申請(qǐng)者的最通常的原因是他達(dá)不到我們的技術(shù)標(biāo)桿。”
通過(guò)第二關(guān)的申請(qǐng)人會(huì)被邀請(qǐng)到臉譜網(wǎng)進(jìn)行一個(gè)系列的四次緊湊的書面測(cè)試：兩次是純粹的編程練習(xí);另外兩次考驗(yàn)申請(qǐng)者的專業(yè)知識(shí)，主要考察其“解決困難問(wèn)題”和“在技術(shù)層面開(kāi)始工作”的能力。
有一種方式可以繞過(guò)上述招聘環(huán)節(jié)——變成一場(chǎng)公司收購(gòu)加聘用，即由某人創(chuàng)立的一家公司受到扎克本人或者他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)關(guān)注，進(jìn)而被收購(gòu)。多年以來(lái)，臉譜網(wǎng)已經(jīng)收購(gòu)了大約30家公司，其中大部分收購(gòu)的目的是為了得到最優(yōu)秀的人才而不是產(chǎn)品。扎克伯格認(rèn)為這種吸納人才的方式物有所值：“某個(gè)在自己的領(lǐng)域做得極其出色的人比某個(gè)做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點(diǎn)。他們要優(yōu)秀100倍。”
超級(jí)好福利留住人才
臉譜網(wǎng)善待自己的員工——免費(fèi)食品、免費(fèi)干洗，還有其他很多誘人的福利，但是不要誤會(huì)——吸引員工的關(guān)鍵是公司的文化和領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)。扎克已經(jīng)“轉(zhuǎn)變”了很多工程師。公司認(rèn)為重要的某些員工，談話剛開(kāi)始時(shí)對(duì)方就說(shuō)：“不，謝謝，我沒(méi)有興趣。”但是，扎克會(huì)陪同那位大有前途的員工順著一條小道爬山，走很長(zhǎng)的路(這種方法從馬克的偶像史蒂夫·喬布斯那里借鑒而來(lái))。步行的終點(diǎn)是一座小山頂，景色美不勝收。登頂?shù)臅r(shí)間恰到好處，這也是扎克登山的升華時(shí)刻。登山步行完全改變了那位員工的想法，同時(shí)此過(guò)程中扎克的遠(yuǎn)見(jiàn)也充分體現(xiàn)了出來(lái)。
臉譜網(wǎng)團(tuán)隊(duì)成為業(yè)界最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)不是靠運(yùn)氣，靠的是扎克只招聘最好員工的戰(zhàn)略方法。運(yùn)用聰明的招聘策略，與公司文化保持一致，吸納合適的人才。
合適的人并不是指具有合適的能力的人，而是指具有正確態(tài)度的人。有些最成功的公司使用非傳統(tǒng)的，基于優(yōu)勢(shì)的招聘方法——首先雇用最好的人才，然后再為他們考慮合適的位置。
臉譜網(wǎng)就是這樣一個(gè)例子，它知道合適的人的價(jià)值所在。
很多時(shí)候，公司雇用工程師看重的是他們的技能和對(duì)未來(lái)的愿景。當(dāng)一個(gè)新員工走入辦公室，不知道自己的責(zé)任是什么的時(shí)候，他會(huì)被告知這樣一句話：“四處走走，看看有什么問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并幫助將兩者連接起來(lái)。”公司鼓勵(lì)員工圍繞他們感興趣的項(xiàng)目組成團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟樧V網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者明白做自己熱愛(ài)的工作才能做到最好。這種方法不僅保證員工能全身心投入工作項(xiàng)目之中，它同樣也會(huì)基于員工的聰明才干而不是文憑為他們提供職業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義上說(shuō)，每個(gè)人是平等的。只要對(duì)產(chǎn)品改善有貢獻(xiàn)，你就會(huì)獲得承認(rèn)和尊重;公司不會(huì)在意你的履歷和年齡。在臉譜網(wǎng)這樣的公司，無(wú)論你是實(shí)習(xí)生還是公司的CEO，都能將理念轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。“像素最重要，”臉譜網(wǎng)時(shí)間線的一位設(shè)計(jì)師喬伊·弗林(Joey Flynn)說(shuō)，“你在這里可以做任何事情，只要你能夠證明你行。”
扁平化管理和非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑
臉譜網(wǎng)的扁平化管理結(jié)構(gòu)支持那種方法，公司的副總裁很少。臉譜網(wǎng)的第5位員工馬特·考勒(Matt Cohler)說(shuō)：“我們致力于將事情盡可能扁平化。我們給員工提供的創(chuàng)新的環(huán)境越差，我們落后得就越快。”15安德魯同意這一觀點(diǎn)：“上帝不允許我們消耗一天的時(shí)間卻不為明天的臉譜網(wǎng)做好準(zhǔn)備。你知道很多偉大的公司一直在力爭(zhēng)擴(kuò)大規(guī)模，加強(qiáng)自身的文化。”
為你的員工提供非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑，它基于員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)而非基于他們的年齡或者文憑。而且，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者建議在本行業(yè)外招聘職員。行業(yè)外的人能提供全新的視角，重新給公司注入活力。史蒂夫·喬布斯就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他說(shuō)：“麥金塔系統(tǒng)取得巨大成功的一部分原因在于開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的人是音樂(lè)家、詩(shī)人、動(dòng)物學(xué)家和歷史學(xué)家，而他們正好也是世界上最棒的計(jì)算機(jī)科學(xué)家。”
雇用最優(yōu)秀人才的最大優(yōu)勢(shì)在于你不用去管理他們。要給他們權(quán)力，不要給他們管理制約。通常情況下——我在自己的職業(yè)生涯見(jiàn)過(guò)很多次，經(jīng)理花費(fèi)大部分寶貴時(shí)間去悉心管理能力最弱的員工，沒(méi)有把足夠的時(shí)間留給能力最強(qiáng)的員工。即便最優(yōu)秀的人才不需要管理，他們?nèi)匀恍枰I(lǐng)導(dǎo)者抽出時(shí)間與他們討論觀點(diǎn)，需要向領(lǐng)導(dǎo)者展示他們的構(gòu)想原型，需要建議和指導(dǎo)才能找準(zhǔn)前進(jìn)的方向。
請(qǐng)注意用詞是“指導(dǎo)”，不是“命令”。充分信任員工并給予權(quán)力是對(duì)他們最大的驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)的角色不是參與構(gòu)想公司的每一條重要理念，而是創(chuàng)造一個(gè)能孕育奇妙觀點(diǎn)的環(huán)境。這樣的環(huán)境不僅能保證公司在繁榮時(shí)期持續(xù)創(chuàng)新，還能幫助公司在面臨困境時(shí)持續(xù)前進(jìn)。
再舉個(gè)例子，英雄所見(jiàn)略同
另一個(gè)例子，加里·維納查克(Gary Vaynerchuk)是一位獲得過(guò)一系列成功的企業(yè)家，他把家族的地方酒品專賣店發(fā)展成為全國(guó)行業(yè)的領(lǐng)先者。
他在所著的《感恩經(jīng)濟(jì)》(The Thank You Economy)一書中指出同時(shí)聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性：“我關(guān)心自己?jiǎn)T工比關(guān)心顧客更多，我牽掛顧客又比關(guān)注自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說(shuō)：“你對(duì)待員工如同對(duì)待一個(gè)成人，這是讓他們高興的第一件事。那意味著，在員工被證明不值得信任之前，允許他們使用自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞焦芾碜约旱墓ぷ鳌?rdquo;
這種信任的觀點(diǎn)不僅融入加里的管理方式之中，也體現(xiàn)在公司的福利上——更確切地說(shuō)，假期時(shí)間的政策;或者說(shuō)，減少假期的政策。維納查克認(rèn)為，由于員工的生活方式和生活環(huán)境的需要，他們?nèi)魏翁囟攴葜卸伎梢孕蓍L(zhǎng)假。有的人休假時(shí)間長(zhǎng)，有的則幾乎不休假。結(jié)果是一樣的：?jiǎn)T工全情投入，持續(xù)快樂(lè)地待在工作崗位，向雇主回報(bào)以110%的努力工作。就是這么簡(jiǎn)單，就是這么讓人驚奇!你有沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)不設(shè)時(shí)限的假期?如果你能夠得到這樣的福利，你準(zhǔn)備怎么利用它?
一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者培育的不是眾多經(jīng)理，而是眾多的領(lǐng)導(dǎo)者。英特爾公司的市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁約翰·杰佛(Johan Jervoe)曾說(shuō)過(guò)：“我作為領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是有朝一日我可以脫離于管理工作之外。”他作為領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是建立一個(gè)強(qiáng)大的、自我延續(xù)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)有權(quán)力作決策，并且當(dāng)他不在的時(shí)候能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。這才是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的真正標(biāo)志!
