互聯(lián)網(wǎng)思維本來是不分企業(yè)性質(zhì)的，是任何企業(yè)都必須具備的。就像電力的出現(xiàn)，起初只是改變了一部分直接依靠動力傳輸?shù)钠髽I(yè)，但后來所有的企業(yè)都被卷進(jìn)去了，所有的人都與電力密切相關(guān)。離開電力，每一個人、每一家企業(yè)都寸步難行，無立錐之地。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的演變過程跟電力的演變是一樣的。
張東利之所以針對工業(yè)品企業(yè)提出這個話題，就是意識到大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)還在觀望，從內(nèi)心還沒有重視起來。關(guān)于忽視互聯(lián)網(wǎng)的危險性，已經(jīng)有很多專家發(fā)出了振聾發(fā)聵的呼吁，甚至有的專家預(yù)言未來幾年90%以上沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)行將滅亡。有人說，“專家的話危言聳聽，充其量這種現(xiàn)象是針對消費(fèi)品企業(yè)的，對工業(yè)品企業(yè)來講沒有那么可怕。你看互聯(lián)網(wǎng)思維炒得那么熱，我們沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，我們不也是活得挺好的嗎？”這話從短期看確實(shí)如此，但放在長期看，就很危險。馬云曾說過，很多企業(yè)家對電商起初是看不上，后來是看不起，最后是來不及。在不到十年的功夫，大多數(shù)零售行業(yè)受到電商的毀滅性沖擊已經(jīng)驗證了這句話。張東利認(rèn)為，工業(yè)品企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識也要經(jīng)歷同樣的階段，但可能不出十年就會得到驗證。
因此，未雨綢繆，洞察未來，對工業(yè)品企業(yè)來講至關(guān)重要。那么，親近互聯(lián)網(wǎng)、向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，需要我們做出哪些改變呢？張東利總結(jié)了以下六點(diǎn)：
第一，打破僵化的金字塔式組織結(jié)構(gòu)、垂直單向式?jīng)Q策系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化和決策中心的多元化。
多數(shù)工業(yè)品企業(yè)都是金字塔式組織結(jié)構(gòu)、垂直的決策和匯報系統(tǒng)。這種模式是建立在生產(chǎn)者能更快地組織資源、更高效地進(jìn)行生產(chǎn)和外界環(huán)境相對穩(wěn)定的前提下的。由于信息在企業(yè)內(nèi)外部的流動和反饋都很緩慢，所以很難適應(yīng)當(dāng)前快速變化的外界環(huán)境。張東利認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)將打破了這種組織固有的僵化形態(tài)，讓組織變得更加扁平，讓信息在多渠道和多方向上流動，改變了單向的信息傳遞方式，使得單一的決策中心向多個決策中心轉(zhuǎn)變，從而迫使決策進(jìn)行分散化和高效化，以充分適應(yīng)外界環(huán)境的變化。
第二，順應(yīng)趨勢，消除組織內(nèi)部的封閉性和信息不對稱，實(shí)現(xiàn)組織的透明化和內(nèi)外部信息的交流。
傳統(tǒng)的工業(yè)品企業(yè)組織是封閉的和不透明的，從外部看，企業(yè)仿佛罩著一層黑布，而從內(nèi)部看，又好像一個個房間彼此孤立，內(nèi)外部的信息無法順暢流動和共享。張東利認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)內(nèi)部的每一個人都具有雙重身份，變成一個個信息源。只要他們接入互聯(lián)網(wǎng)，每一個人就不再是企業(yè)的一名員工，而是一個自媒體，能夠?qū)?nèi)和對外自由地傳播信息。從這個角度看，組織會變得透明起來，罩在其上的黑布將被揭去，而每一個個孤立房間的隔墻也將被無形地拆去。組織透明化的這種趨勢，任何人都無法阻擋。張東利認(rèn)為，現(xiàn)在任何一個員工，哪怕是一個基層最不起眼的員工，也許因為某一個事件，他手上的一部手機(jī)，就會變成信息發(fā)布的源頭，讓企業(yè)面臨著一場危機(jī)，影響著企業(yè)的走向。因此，我們必須適應(yīng)這種變化，必須將商業(yè)倫理擺到一個至高的高度，內(nèi)外兼修，保持一致，對信息實(shí)行有效的引導(dǎo)，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。
第三，以客戶為導(dǎo)向不是停留在口頭上和宣傳上，而是體現(xiàn)在客戶在每一個接觸點(diǎn)的體驗上。
幾乎每一個企業(yè)都在說以客戶為導(dǎo)向，但過去這個口號往往都停留在口頭上和宣傳上。有沒有做到，客戶缺乏知情權(quán)和反饋權(quán)，從來沒有像今天這樣被落到實(shí)處，能夠把權(quán)力真正賦予給客戶。因為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶能夠把對產(chǎn)品和服務(wù)的贊美或抱怨很輕易地進(jìn)行發(fā)布，只要客戶愿意的話，這條信息就能夠在一夜之間傳遍行業(yè)，甚至世界。而且客戶隨時可以依靠互聯(lián)網(wǎng)的接入，從各渠道、各方面了解到關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的使用情況、評論等口碑，改變了過去僅僅依靠企業(yè)官方媒體獲取一面之詞的狀況。因此能很容易驗證企業(yè)是否真正做到了言行一致還是僅僅是忽悠和謊言。張東利認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)帶來的這種劇變，迫使企業(yè)重新思考和定義“什么是以客戶為導(dǎo)向”的命題。因此，在這種情況下，企業(yè)不能像過去那樣只顧及銷售過程等某幾個客戶接觸到的環(huán)節(jié)，而是只有做好每一個客戶接觸點(diǎn)的體驗工作，才能夠贏得客戶的芳心。過去客戶的體驗僅限于與產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品使用、技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)維護(hù)等，現(xiàn)在則擴(kuò)大到全部的環(huán)節(jié)，如從材料采購，到生產(chǎn)、制造，到研發(fā)、物流，到社會責(zé)任等。每一個環(huán)節(jié)沒有把握好，都有可能對整個系統(tǒng)造成傷害。
第四，在營銷上融入互聯(lián)網(wǎng)思維，用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)的營銷方式。
張東利認(rèn)為，工業(yè)品企業(yè)的傳統(tǒng)營銷方式在互聯(lián)網(wǎng)時代必須改變，必須重新構(gòu)建起融合了互聯(lián)網(wǎng)思維的新的營銷模式。在這種新模式下，傳統(tǒng)的銷售拜訪、展會、資料投遞、客戶參觀等，都面臨著與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行融合的新挑戰(zhàn)。因為受眾獲取信息的方式和媒介閱讀習(xí)慣已經(jīng)產(chǎn)生了深刻的變革。傳統(tǒng)媒體的衰亡、傳統(tǒng)傳播渠道的萎縮，代之以網(wǎng)絡(luò)媒體和社交媒體的興起。在這種環(huán)境下，受眾會花越來越多的時間用于網(wǎng)絡(luò)搜索和閱讀，會花越來越多的時間用在智能移動終端上。因此，我們必須正視和深刻研究這種改變，對網(wǎng)絡(luò)新媒體和新傳播方式帶給本行業(yè)和本企業(yè)的威脅和挑戰(zhàn)要有清醒的認(rèn)識。張東利認(rèn)為，要深刻研究受眾在互聯(lián)網(wǎng)時代對傳播信息的偏好、信息的特點(diǎn)、信息的傳播方式等新課題。特別要研究以微信、微博、微視頻、網(wǎng)絡(luò)口碑、網(wǎng)絡(luò)新聞、網(wǎng)絡(luò)搜索等為代表的傳播手段的特性。對傳統(tǒng)營銷方式在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的表現(xiàn)進(jìn)行重新審視和調(diào)整，要將互聯(lián)網(wǎng)作為一個最重要的變化因素來看待，重新制定營銷策略和評估方式，不斷監(jiān)控傳播環(huán)境變化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
第五，圍繞市場定位和核心優(yōu)勢，配置和優(yōu)化社會資源，形成企業(yè)生態(tài)圈。
互聯(lián)網(wǎng)把整個世界連為一體，極大地縮短了時空距離，過去不可能辦到的事現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)面前都迎刃而解。這對企業(yè)的資源獲取和配置方式產(chǎn)生了深刻影響。過去企業(yè)總想直接擁有和控制資源，認(rèn)為資源掌握在自己手里才有競爭力，心里才夠踏實(shí)�，F(xiàn)在不同了，資源在全球流動，依靠互聯(lián)網(wǎng)就可以輕松得到配置。以前企業(yè)認(rèn)為最適合的資源都在企業(yè)內(nèi)部，比如最好的制造人才和生產(chǎn)管理在自己的制造車間里，最好的研發(fā)人才在自己的研發(fā)中心里，最好的物流就是自己的倉庫和運(yùn)輸車隊等等。互聯(lián)網(wǎng)重新定義了企業(yè)資源，改變了資源配置方式。張東利認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代最好的資源不一定在企業(yè)內(nèi)部。比如，最好的研發(fā)人才可能是相距千里之外的某個研究所的一個技術(shù)員；最好的制造，可能并不在你的車間，而在你的一個供應(yīng)商的生產(chǎn)線上；最好的物流管理可能并不在你的倉庫和你的運(yùn)輸車隊里，而是在某個供應(yīng)商那里。因此，企業(yè)需要圍繞自身市場定位和核心優(yōu)勢，放寬視野去組織資源。只做自己最擅長做的，把其他的交給外部最擅長做的合作伙伴去做。就像小米手機(jī)和蘋果那樣，只做最擅長的研發(fā)、營銷和服務(wù)，而把制造環(huán)節(jié)交給富士康這樣最擅長制造的合作伙伴去完成，從而構(gòu)建起自己的生態(tài)圈。用生態(tài)圈去進(jìn)行競爭，而不是依靠自己單一的企業(yè)。
第六，改變大而全的傳統(tǒng)制造業(yè)思維，代之以小而美的互聯(lián)網(wǎng)思維。
工業(yè)時代的制造業(yè)由于信息相對蔽塞，資源流動不夠通暢，為保證生產(chǎn)效率，往往把所需資源都集中在自己手里，從而形成了一個個大而全的經(jīng)營實(shí)體。
在這種環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部擁有完整的設(shè)計、原料、加工、研發(fā)、物流、銷售、服務(wù)等全部功能就很正常。甚至有的企業(yè)還自己采礦、自己生產(chǎn)原料、自己加工、自己運(yùn)輸，自己辦教育，自己辦醫(yī)療，缺什么就做什么，儼然是一個小社會。大而全思維的初衷是為了降低成本，減少風(fēng)險，但現(xiàn)在已經(jīng)不再適用了。張東利認(rèn)為，過度追求大而全導(dǎo)致的不良后果是內(nèi)部的不經(jīng)濟(jì)性，也就是內(nèi)部交易成本高于外部采購成本，內(nèi)部生產(chǎn)效率低于外包效率；企業(yè)重資產(chǎn)經(jīng)營，包袱重，掉頭難，經(jīng)營風(fēng)險反而加大了。海爾一再推行的內(nèi)部“市場化”就是為了改變這個困境，變過去的各個成本中心為利潤中心，在內(nèi)部形成市場，降低成本，提高效率，加大企業(yè)靈活性和應(yīng)對風(fēng)險的能力。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息變得透明，信息流動通暢快捷，資源配置成本更低和更高效，因此，大而全的思維開始讓位于小而美。張東利認(rèn)為，小而美的“小”并不是指企業(yè)規(guī)模小，實(shí)力弱小，而是指“資產(chǎn)輕”“靈活”“高效”和“專注”。企業(yè)只需專注某個細(xì)分市場，將自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致，快速發(fā)現(xiàn)和滿足用戶需求，創(chuàng)造超越用戶期望的價值，形成良好的口碑傳播。這就是小米公司CEO雷軍所說的小米成功的七字秘訣：專注、極致、口碑和快。也正因為雷軍看到了小米的模式代表著未來的商業(yè)發(fā)展趨勢，具有巨大的發(fā)展空間，才敢于拿十億元同格力的董明珠打賭，要在五年之內(nèi)超越格力。這是小而美創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)奇跡。
