讓滿意度為你帶來好處
　　上述發(fā)現(xiàn)表明，客戶滿意度與公司盈利關(guān)系微弱，但事情并非一定如此。下面幾個操作簡單的策略，可以保證二者兼得�！　�

　　.公司的價值與客戶的價值

　　客戶與公司關(guān)系的核心在于交換價值�？蛻籼峁┙o公司的價值是持續(xù)的利潤流，而公司賦予客戶的價值在于令人滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，并非所有客戶與公司的價值交換都是對等的。通過比對客戶滿意度與其帶來的利潤，可以將客戶分為四類。（參看圖表1：客戶滿意度VS客戶盈利）

　　第一類屬于“注定失敗的努力”。有的客戶從公司得到的價值很少，提供給公司的經(jīng)濟(jì)回報也低。我們把這類客戶稱作“注定失敗的努力”。如果公司不能從這類客戶身上挖掘更多的經(jīng)濟(jì)收益，就應(yīng)該減少對此類客戶的投資，或者干脆“開掉”他們。

　　第二類屬于“明星客戶”。相比較而言，“明星客戶”從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得豐厚價值，也為公司提供大量利潤，忠誠度極高。這類客戶是公司的理想客戶，重點是要保證他們開心。

　　第三類屬于“脆弱客戶”。“脆弱客戶”為公司提供較多價值，但卻認(rèn)為得到的回報并不合適。管理者要在這類客戶身上多做投資，提供更好的產(chǎn)品與額外服務(wù)等，提升他們的滿意度。但關(guān)鍵是不要過分，要確保他們依然有利可圖。

　　第四類屬于“搭便車客戶”。“搭便車客戶”與“脆弱客戶”正好相反，他們從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲取超額價值，給公司提供的利潤卻很微薄。管理者首先要考慮為何這類“搭便車客戶”給公司帶來的利潤這么少，是因為他們帶來的顧客份額過低？或者是因為他們只在促銷時才挑挑揀揀買些東西？

　　如果是因為顧客份額過低，管理者就要關(guān)注提高銷售量或者交叉銷售。如果是因為過于挑揀，那就要有明確的成本控制和購買限制，以提高利潤。比如，可以降低提供給這些“搭便車客戶”的服務(wù)級別，把資源分配給“脆弱客戶”。　　

　　.市場占有率與客戶滿意度

　　正如之前提到的，很多行業(yè)的客戶滿意度與市場占有率是負(fù)相關(guān)的。如果不充分了解你所在行業(yè)其關(guān)系的屬性，以及你的公司和競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢，就很難在擴(kuò)大市場份額時有效地維護(hù)客戶體驗。

　　為此，公司不僅要分析自己的客戶滿意度水平與市場份額，也要了解競爭對手的客戶滿意度情況與市場占有率。搜集以上信息后，將所有競爭者納入以下四類。（參看圖表2：客戶滿意度VS市場占有率）

　　如果一家或者多家公司屬于高市場份額、低客戶滿意度類別，那么這個行業(yè)內(nèi)客戶滿意度和市場份額很可能是負(fù)相關(guān)。正如前文所說，這種市場份額高、客戶滿意度低的公司很可能屬于暢銷品牌，擁有非常多樣化的客戶，因此不可能精確地滿足所有客戶甚至大多數(shù)客戶的需求。所以，這些公司必須在價格、便利性或者產(chǎn)品搭配等核心利益方面足夠強(qiáng)大，提供足夠多的吸引力，才能讓消費者愿意犧牲自己的喜好。

　　暢銷品牌通常關(guān)注最廣泛范圍的消費者的一般需求，但是這些暢銷品牌的競爭對手通常是小型的、更加專注于服務(wù)某一類特定客戶的公司，這些競爭者能夠更好地將目標(biāo)鎖定在特定細(xì)分領(lǐng)域的客戶需求上。

　　而這些小眾品牌公司必須依靠更高的客戶滿意度生存。但由于這些公司面對的是規(guī)模較小的細(xì)分市場客戶，其市場份額也相對較低。例如，小眾快餐店Five Guys的客戶滿意度高于麥當(dāng)勞、漢堡王、溫蒂漢堡三大快餐店的任何一家，因為這些小公司只賣漢堡和薯條。顯然，事實證明這種策略是成功的，但有限的菜單選擇也使Five Guys不可能占有快餐市場的大份額。

　　在某些品類中，一些品牌同時擁有較高的客戶滿意度和市場份額，我們稱之為高忠誠度品牌。典型例子是谷歌，其不僅長期擁有高于對手的客戶滿意度，而且占據(jù)三分之二的美國搜索市場。然而與暢銷品牌類似，這些高忠誠度的企業(yè)也面臨小眾品牌的競爭。

　　那么這些品牌是如何避免通常大眾品牌遭受的相對較低的客戶滿意度呢？益普索（Ipsos）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些客戶忠誠度高的品牌經(jīng)常存在于技術(shù)領(lǐng)域這樣一個動態(tài)的市場。高度競爭的環(huán)境加上快速變化和更新的產(chǎn)品線意味著這些市場一直處于動蕩之中。但這種變化也是一把雙刃劍。因為市場處在高度動蕩的狀態(tài)，贏者可能迅速丟失自己的陣地，比如黑莓公司就遇到了這種情況。

　　還有一部分品牌客戶滿意度低、市場占有率低，卻依然能夠在競爭中獲勝。這些品牌要么獨具特色，能夠滿足消費者的購物需求；要么擁有市場壁壘，使消費者很難獲得自己更青睞的產(chǎn)品。比如很多零售商和餐館都依靠自己所處的地理位置獲勝。

　　既然滿意度/市場占比的每一個象限都代表一種可行的商業(yè)策略，那么簡單比較上述四種類別公司的平均客戶滿意度就沒有多少實際意義了。

　　那么，如何比較滿意度達(dá)40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？這里有一個簡單的經(jīng)驗法則：在同等市場份額下比較兩個品牌。因此，品牌A應(yīng)該選擇為其帶來25%收入的客戶滿意度水平（如果品牌A只有這些客戶，那么市場占比只有10%），并在相同情況下與品牌B比較。如果兩者相當(dāng)，則品牌A的滿意度表現(xiàn)良好；如果偏低，則品牌A的管理者就要認(rèn)真考慮失去這些客戶的風(fēng)險并做出應(yīng)對�！�

　　.滿意度與顧客優(yōu)勢

　　管理者重視客戶滿意度的主要原因就是借此獲得競爭優(yōu)勢。在某種程度上，管理者認(rèn)為更高的滿意度會讓客戶更偏愛自己的品牌。這顯然有道理，卻也要仔細(xì)斟酌。

　　其實，真正的關(guān)鍵是客戶對你的品牌的滿意度是否高于他們同時正在使用的競爭品牌。顧客都是在其首選品牌上花費最大。因此，知道如何將品牌滿意度水平轉(zhuǎn)換成顧客的首選至關(guān)重要。通過分析客戶滿意度以及與之相應(yīng)的第一選擇，你可以將你和競爭對手歸入以下四個類別。（參見圖表3：滿意度VS第一選擇）

　　那些客戶滿意度高而且是客戶首選的品牌是“明星品牌”。管理者所要采取的相應(yīng)策略就比較簡單：不斷取悅這些客戶。

　　與之相對的是客戶滿意度低但屬于客戶首選的品牌，這類是我們之前談過的應(yīng)急品牌的根本基礎(chǔ)。這類公司應(yīng)該采取能夠保持特殊優(yōu)勢的策略，維持區(qū)別于競爭者的獨特商品，讓競爭對手難以進(jìn)入或者無利可圖，抑或想辦法制造市場壁壘。

　　對于那些滿意度高但不太會把公司品牌作為首選的客戶，較高的滿意度掩飾了客戶對公司品牌的真實想法。管理者常常炫耀客戶的高滿意度，但現(xiàn)實是，該品牌只是客戶使用的眾多品牌中的一個，被看作和其他品牌基本等價，這就是為什么我們稱之為“等價品牌”。此類公司要制定差異化戰(zhàn)略，與核心競爭對手區(qū)別開來，換句話說，你必須有理由讓客戶覺得貴的公司服務(wù)更好。

　　還有一些品牌雖然客戶滿意度低卻始終是客戶的首選。這些低服務(wù)類品牌能夠成功背后的原因通常是價格領(lǐng)先，或者缺少競爭對手。只要價格能夠維持領(lǐng)先地位，或者為競爭者設(shè)置足夠的市場進(jìn)入障礙，這些品牌就可以取得持續(xù)的成功。比如沃爾瑪，美國ACSI數(shù)據(jù)顯示其顧客滿意度指數(shù)在所有行業(yè)中一直偏低，但消費者將其作為首選的比例卻總是高于競爭對手。雖然是一個低服務(wù)行業(yè)，但是該策略最終還是讓沃爾瑪維持了其在美國零售業(yè)行業(yè)第一的地位，雜貨零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了其55%的營業(yè)收入。

　　沃爾瑪?shù)牟少從芰�及其成本效益較高的供應(yīng)鏈管理確保了產(chǎn)品低價與健康的利潤空間。但是對于很多公司來說，這種情況難以維持。在一個開放的信息時代，廣泛的市場進(jìn)入途徑和簡單的價格比較，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以犧牲可觀的財務(wù)回報為代價的。因此，競爭性市場往往促使公司提高滿意度水平來保證自己是顧客的首選品牌�！　�

客戶滿意度的局限性
　　不能讓客戶滿意的企業(yè)無法生存，但提升滿意度的盲目嘗試也有損公司收益。

因此，滿意度固然重要，但需要配合穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督。

　　提升滿意度的方法絕非一種，要根據(jù)客戶結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境判斷并選擇不同的辦法。有時，為了追求更大的市場份額，讓客戶群體更龐大，也更加細(xì)化，公司也要接受更低的客戶滿意度。這與很多提到客戶滿意度與商業(yè)表現(xiàn)的商業(yè)報道傳達(dá)的觀點是相互矛盾的。

　　幸運的是，這些問題是可以解決的。但這要求管理者能夠認(rèn)識到并且解決對滿意度和企業(yè)績效之間的關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響的問題。提升滿意度可以成為公司戰(zhàn)略的有利組成部分，但并非不可或缺。通常情況下，滿意度高低與市場占有率大小，甚至業(yè)務(wù)好壞之間，并不具有一致性。