多數(shù)人把銷售當作一門藝術(shù)，而不是科學：有些人有銷售天分，而有些人則沒有。但這就給銷售部——給公司帶來主要收入的部門留下了許多不確定性，也讓高水平銷售隊伍的管理工作變得異常困難。有一個主流觀點認為，決定銷售人員銷售量的最重要因素，在于其與客戶相處的時間長短。但最近的研究卻發(fā)現(xiàn)了一個更為決定性的因素，即銷售人員在自己公司內(nèi)部的人際網(wǎng)的規(guī)模和質(zhì)量。

    通過人員分析，可以讓公司了解更多使最成功的銷售人員脫穎而出的行為。在分析公司Volo Metrix，我們最近使用一家大型B2B公司數(shù)千名員工在六個季度內(nèi)完成銷售配額的數(shù)據(jù)，對其銷售隊伍進行研究。然后，我們將之與18個月內(nèi)的銷售人員KPI建立聯(lián)系。這些關KPI記錄許多事項，包括與客戶或管理人員相處的時間；內(nèi)部人際網(wǎng)絡的大小和部門跨度；該員工在內(nèi)部網(wǎng)絡內(nèi)的影響力；與高級管理人員共同出現(xiàn)的時間；以及匿名統(tǒng)計的許多其他數(shù)據(jù)。

    我們預期該研究包括兩個階段。第一，簡單地將整個銷售組織建立模型，而不對其進行任何形式的細分。這意味著：面向中小企業(yè)的銷售人員與面向大型企業(yè)及通過渠道進行銷售的人員等同對待；亞太地區(qū)的銷售人員與歐洲、中東、非洲和其他地區(qū)的銷售人員同樣不做區(qū)分。

    我們的研究人員假設在上述層次不會產(chǎn)生有意義的相關，但很明顯，在亞洲將低價商品賣給中小企業(yè)的成功銷售人員與北美的業(yè)績在千萬美元以上的企業(yè)解決方案銷售人員會存在很大不同。這就是我們?yōu)槭裁匆�在研究的第二階段將員工細分為較為類似的小組并重新進行分析的原因。

    事實證明，第二個階段是多余的。

    成功的銷售與所銷售產(chǎn)品、銷售對象及銷售人員所在地無關，而與以下三個因素高度相關：

    第一：與客戶和潛在客戶相處足夠多的時間

    第二：在自己組織內(nèi)擁有一個龐大而健康的人際網(wǎng)絡

    第三：與管理人員及自己組織內(nèi)的高級人員相處，并獲得他們的關注

    第一個因素是廣為認可的，增加與客戶相處的時間是大多數(shù)銷售管理者和顧問的重中之重。不幸的是，對于一個糟糕的銷售人員來說，簡單地增加與客戶的相處時間并不太可能起到很大作用，相反還可能會起到反作用。想象一個糟糕的銷售人員試圖向你推銷產(chǎn)品；再想象一下他花雙倍的時間向你推銷產(chǎn)品。

    相比較而言，第二和第三個因素不太明顯，但卻極為重要。

    銷售人員為企業(yè)買家量身打造出各種銷售程序，使企業(yè)買家變得越來越精明。他們希望銷售人員值得信賴，能夠理解他們的需求，能夠快速、合理地解決他們的問題和疑慮。要想做好這一點，一個銷售人員必須在正確的時間，正確的地點，使用正確的技巧，找到正確的同事。銷售人員還必須知道如何在公司內(nèi)部獲得交易審批，如何在需要時與管理人員接觸，以及對公司在當前交易之外能夠為買家提供什么額外的東西。

    就拿我之前提到的B2B公司來說吧。頂級銷售人員每個季度以會見潛在客戶開始。但隨著時間推移，他們會見客戶的時間開始下降，但同時他們的內(nèi)部網(wǎng)絡開始擴大。

    表現(xiàn)欠佳的銷售人員行為類似，但數(shù)據(jù)較差，其與客戶相處的時間總體少了25%，其內(nèi)部網(wǎng)絡小了20%，其與高層管理人員相處的時間少了20%。

    誠然，這些特征是難以衡量的。但是我們的研究（已經(jīng)多次重復但每次獲得類似結(jié)果）以及類似研究已證實，內(nèi)部網(wǎng)絡和行為指標對銷售效率高度相關。

    更妙的是，這些指標的提升并非什么高深莫測的藝術(shù)，而是可以付諸行動的。通常，表現(xiàn)最好的銷售人員并不知道他們與其他人的不同點；而表現(xiàn)欠佳的銷售人員想要變得更成功，但卻不知道方法。此外，管理人員可能并不明白或不太清楚其與員工的互動在多大程度上直接影響了銷售。通過人員分析指標，公司可以在其整個銷售組織為員工、管理人員和高管提供一套透明、詳盡的方法，衡量他們的活動，更為重要的是，推廣那些引領成功的銷售行為。