小吳剛被提升為銷售主管，試用期一個月，負責管理三個經(jīng)銷商。到了月底，上級領導安排他和經(jīng)銷商溝通提貨，領導撥通小吳電話，大體交代了一些提貨的相關事宜，小吳爽快的答應，而且溝通了還給領導回話，說過兩天就提貨。領導聽了，很高興，心里還默贊他執(zhí)行力強。兩天之后，領導看到他哪里的經(jīng)銷商還沒有提貨，就電話問小吳，怎么還不提貨。小吳還是那樣，馬上就表示問經(jīng)銷商，然后給領導回復。過了幾分鐘，小吳告訴領導，前幾天經(jīng)銷商資金周轉不暢，過一兩天就打款提貨。領導叫小吳跟蹤，關鍵時候不能掉鏈子，小吳還是爽快的答應了。過了幾天，領導由于事務繁忙，沒有跟蹤小吳的經(jīng)銷商的單子，到了月末的最后一天，助理給領導發(fā)了訂單情況，領導才知道小吳那邊有兩個經(jīng)銷商沒有提貨，有一個提了一點，但離目標相差太遠，總體沒有完成任務，拖了整個部門的后腿。領導知道，現(xiàn)在補救為時已晚，但領導還是撥通了小吳的電話，問小吳為什么經(jīng)銷商還不提貨，小吳感動奇怪，經(jīng)銷商不是答應都提了嗎？但小吳也拿不準，沒等領導說完，他就掛斷了電話，表示馬上問經(jīng)銷商給領導一個回答。過了幾分鐘，小吳撥通了領導的電話，傳達了經(jīng)銷商的意思，說經(jīng)銷商最近兩天就可以打款，沒等小吳說完，領導就劈頭一頓臭罵，責怪小吳不跟蹤，沒責任心等等。月底小吳的崗位實習報告出來了，領導給的建議是不予轉正。

    相信很多剛做銷售主管的新人也和小吳一樣，每次和經(jīng)銷商溝通都自我感覺都很順暢，但每次溝通都沒有什么結果。甚至到了最后才明白被經(jīng)銷商放了鴿子，當明白的時候往往為時已晚。所以，我們和經(jīng)銷商溝通，一定要注意以下幾個原則:

    第一、目標性原則

    和經(jīng)銷商的每次溝通，我們都應該設定個目標，是拉近感情還是達成任務等。如果是任務的達成，一定要有個具體的量化數(shù)字，如達成多少銷售額，開發(fā)多少網(wǎng)點等。沒有具體的數(shù)字量化，溝通了等于沒有溝通，因為沒有考核目標，相當于我們找律師打官司不是為了贏官司一樣，既亂費時間，又亂費金錢。

    第二、時限性原則

    時限性原則，就是告訴我們和經(jīng)銷商溝通要注意達成的時間限制。定哪天就是那天，具體到年月日，拒絕大概的時間。如案例中，經(jīng)銷商每次都回答過幾天，最近幾天，沒有一個具體的時間限制。小吳應該和經(jīng)銷商確定，過幾天具體是幾月幾日。而不是自認為經(jīng)銷商說得最近幾天就是今天或者明天。

    第三、達成一致原則

    每次和經(jīng)銷商溝通，在具體事務上我們都應該要力爭達成一致。其實，作為一個銷售主管，和經(jīng)銷溝通，其實就是向經(jīng)銷商傳達公司的經(jīng)營理念、策略及銷量目標，并尋求得到經(jīng)銷商的支持。如果溝通下來，經(jīng)銷商還堅持自己的觀點和處事態(tài)度，找不到解決問題的方案，沒有達成公司的目標，這樣的溝通顯然是無效的溝通。沒有達成一致的溝通等于和經(jīng)銷商吹閑牛，既沒有目標，又各吹所長。

    第四、跟蹤原則

    和經(jīng)銷溝通，當我們觀點和經(jīng)銷商的觀點取得一致時，并且經(jīng)銷商也認可了目標及完成時限。不要認為溝通到這里就結束了，最重要也最關鍵的是跟蹤，銷售不跟蹤，最終一場空。上述案例中的小吳就是這樣，如果他或者領導及時跟蹤，就不會出現(xiàn)最后無法補救的情況。

    最后，我想說的是，和經(jīng)銷溝通其實就是:“帶著目標去，捧著結果回來，并努力跟蹤目標變成結果的全過程。”