「案例」A企業(yè)通過對人才研發(fā)隊伍的不斷優(yōu)化，其組建的“五代同堂”的研發(fā)團隊的研究成果于2013年初榮獲了當地市級科學進步特等獎。年底，A企業(yè)對研發(fā)集體中的有功人員進行了表彰，并給每名員工發(fā)了一筆不少的現金獎勵。不過，令人意想不到的是，獎金“落袋”還不足一個月，就有八人離職，其中還包括五位骨干工程師。
A企業(yè)的人力資源總監(jiān)百思不得其解，俗話說得好：重賞之下必有勇夫�？蓻]想到的是，這些高飛的工程師在目前安寨的B企業(yè)享受的待遇居然沒有在A企業(yè)時高。
人力資源總監(jiān)經過調查后發(fā)現，同樣是獲得市級科學進步獎的工程師，在B企業(yè)卻可以按職位與貢獻的大小被授予功勛模范、先進工作者、明星員工、杰出青年等榮譽稱號，不僅如此，B企業(yè)還為部分工程師解決了家屬就業(yè)等問題。雖然跳槽到B企業(yè)的工程師的工作崗位沒變，但其職位卻發(fā)生了變化――其中有人被授予“首席工程師”或“資深工程師”，還有人被任命為“學科帶頭人”。
美國著名管理學家彼得？德魯克最早提出了知識型員工的概念――“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。時過境遷，雖然學界還沒有做出“知識型員工”的準確定義，但目前知識型員工的范疇正呈擴大趨勢，除了德魯克眼中的經理人或執(zhí)行經理，大多數白領和職場資深人士都可被納入知識型員工范疇。不僅如此，隨著80后和90后的崛起，知識型員工隊伍也出現了低齡化趨勢，他們主要從事腦力勞動，思想活躍、行為獨立，而且富有創(chuàng)造力。
知識型員工職業(yè)價值的實現，就是對自身擁有的知識進行創(chuàng)新性實踐的過程。結合上述案例，人力資源管理者可得出如下啟示：一只蝴蝶在巴西輕輕扇動翅膀，就很有可能在美國的德克薩斯州引起一場龍卷風，同樣，有效激勵不僅可以留住一名優(yōu)秀員工，穩(wěn)定一個卓越的團隊，更能樹立企業(yè)在行業(yè)中的品牌地位。
個性化激勵更具活力在案例中，A企業(yè)單純給予知識型員工現金獎勵的手段存在明顯的“大鍋飯”現象。對于80后和90后員工來說，金錢自然可以解決許多現實問題，但對于50后和60后員工而言，金錢并不是萬能的。對于人力資源工作者來說，對不同年齡段的員工，特別是知識型員工，需要實施分層次、有針對性、能滿足個體需求的激勵措施。
對于基層員工，尤其是參加工作年限不長、處于“工作狀態(tài)”的80后和90后員工來說，他們的基本需求通常是生理層面的物質保障。管理者應考慮提升其待遇，使用薪酬和福利等激勵手段，即可恰到好處地對其進行激勵。
但在60后和70后等處于“職業(yè)狀態(tài)”的中層員工面前，物質保證不再是首要需求，他們更在乎精神層面的滿足和尊重。因此，崗位層面的肯定與職位方面的晉升，才是對其真正的尊重和認可。因此，授予其資深工程師、技術主管、學科帶頭人等榮譽，比物質激勵更能打動他們的心。
對于50后的高層人才來說，他們已經處于“事業(yè)狀態(tài)”，與物質收入和精神尊重相比，他們更關心工作的挑戰(zhàn)性、成就感和家庭幸福指數。因此，企業(yè)可視情況給予其富有挑戰(zhàn)性和高難度的工作任務，并對其充分信任并大膽授之以權，采取各種措施解決實際問題，才能使其對企業(yè)保持忠誠。
通常來說，當員工的基本需要得到一定程度的滿足后，其就會追求更高一級的需要，如此逐級上升，而且較高級需要對知識型員工更具吸引力，這不僅是馬斯洛需求五層次理論的具體運用，也印證了中國一句古話：“倉廩足，方知廉恥。”
迅速激勵更振士氣大多企業(yè)都將總結表彰大會放到年終歲尾，即使員工平時表現優(yōu)異，對其表彰和獎勵也只能等到年底才能兌現。不少企業(yè)的老板和人力資源管理者甚至將這種“拖延”當作約束和牽制員工的“法寶”。
在上述案例中，研發(fā)人員集體跳槽的問題，很大程度上出在激勵措施和兌現時間不相符上。如果激勵不及時，員工會認為上級不認可自身價值，付出的努力和辛苦自然難獲得回報。越來越多的年輕員工在職業(yè)規(guī)劃發(fā)展中更有主見，并且勇于接受挑戰(zhàn)，若其付出的努力得不到及時的尊重和認可，一旦有心儀的企業(yè)伸出橄欖枝，他們可能會毫不猶豫地離開原企業(yè)另謀高就。
國外無數經典激勵案例證明，企業(yè)提供的激勵越及時，員工的士氣就越振奮，激勵效果就越明顯。在眾多人力資源管理實踐中，美國�？怂共_公司的“金香蕉獎”案例備受推介。
作為一家生產精密儀器設備的高技術企業(yè)，�？怂共_公司的一項技術改造項目瓶頸長期沒有得到解決，讓總裁頗為頭疼。某天深夜，一位研發(fā)人員闖進總裁辦公室闡述了新創(chuàng)意的思路，總裁覺得此創(chuàng)意可以有效攻克難關，便想立即獎勵這位研發(fā)人員，結果在抽屜中翻找一陣后，窘迫地拿出一樣東西――一根普通的香蕉，躬身遞給研發(fā)人員，此舉卻讓研發(fā)人員激動得流下了眼淚，因為他感到自己對科研的敬業(yè)精神和努力付出得到了企業(yè)老板的尊重和理解。自此，該公司授予攻克重大技術難題技術人員的獎勵，就是一枚金制的香蕉形別針。
當然，國內有效激勵的應用案例也不少。2010年5月3日，北京宣武南菜園，一名男子持刀劫持了一名女童，警方在五分鐘內趕到現場，在情形危難下制服了犯罪嫌疑人。事發(fā)兩小時后，北京警方召開媒體新聞發(fā)布會，公開表彰有功警員。國家公安部副部長兼北京市公安局局長親臨現場，并逐個與參案民警握手致意，高效地踐行了“獎懲立現”。
激勵不及時，即使開出不菲的現金獎勵，激勵效果也會大打折扣，精英人才也變成了他人的得力干將。以點帶面，企業(yè)也容易于無形之中給業(yè)內人士留下了一個“怠慢”知識型員工的壞印象。
有效激勵不宜忽視內部晉升在人力資源管理實踐中，不少管理人員認為，激勵可以使知識型員工更努力地工作，這樣就能提高單位效益，有了效益就應該多發(fā)工資，拿到了高工資就能使知識型員工感到滿足，得到滿足后員工就會加倍努力，從而形成人力資源價值應用的良性循環(huán)。其實，這種“理所當然”的想法往往與工作實踐大相徑庭。
從A企業(yè)的案例中不難看出，現金激勵對知識型員工的作用是非常有限的。為實現職業(yè)發(fā)展目標和人生價值，A企業(yè)的工程師寧愿跳槽到工資待遇略低的B企業(yè)。不僅如此，出于對經濟發(fā)展和工作交流的需要，許多企業(yè)對職位有著頗多限制，原則上一個企業(yè)會為一個部門設立一個正職，并配備若干副職，若沒有出現大的變故，企業(yè)或部門的領導基本上三五年不變，這在很大程度上阻礙相當一部分知識型員工的職位晉升。
而B企業(yè)的內部晉升機制就值得學習和借鑒。B企業(yè)的內部晉升，比如首席工程師、資深工程師等內部榮譽展現出了吸引人才的魅力。在部門負責人職數有限的情況下，若想提高研發(fā)團隊其他知識型員工的待遇，內部晉升就成為“陽光梯子”。
通過內部晉升等方式幫助知識型員工早日實現理想，可以令其產生強烈的歸屬感和榮譽感。
同時，知識型員工對知識、個體和事業(yè)的不懈追求，在很大程度上超過了他對組織目標的追求。若知識型員工認為自己僅僅是在為企業(yè)打工，就很難維持其對企業(yè)的忠誠。因此，企業(yè)不僅要為知識型員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己創(chuàng)造的財富，還要充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望，提供適合其要求的升職渠道，賦予其更大的權利和責任。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有意愿與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
知識經濟時代，產品的技術含量、商品附加值的提升、企業(yè)核心競爭力，都有賴于知識型員工及其蘊藏的人力資源價值。作為企業(yè)服務的中堅提供商，人力資源工作中的有效激勵須契合知識型員工的特點，對癥下藥，防微杜漸，才會營造一種積極向上、其樂融融的工作環(huán)境。（《人力資源》）
