親愛(ài)的安妮：我近期經(jīng)歷了工作調(diào)動(dòng)，現(xiàn)在主管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。這是（可能成為）令人興奮的事，但是我碰到一個(gè)奇怪的問(wèn)題。參與項(xiàng)目合作的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)相處得不好：各方都認(rèn)為對(duì)方設(shè)置的最后期限不切實(shí)際，而且最近他們都來(lái)我辦公室諷刺挖苦“對(duì)方”。
我知道這聽(tīng)起來(lái)很幼稚，但是公司長(zhǎng)期以來(lái)形成一種文化，即使同事之間不能相互忍受，每個(gè)人總是表現(xiàn)得很友好（至少當(dāng)面如此）。公司的人事部開(kāi)設(shè)了沖突解決培訓(xùn)課程，但是培訓(xùn)內(nèi)容不涉及實(shí)際沖突，只是涉及這種敵對(duì)和不信任的氛圍。您或您的讀者對(duì)此有何建議？——I.C.
親愛(ài)的I.C.：看來(lái)你遇到的真正問(wèn)題，是同事之間不能坦誠(chéng)相待，而是向你提出他們的抱怨。這種情況非常常見(jiàn)。伊夫•莫里厄表示，在許多工作場(chǎng)所，同事之間努力保持表面上的友好，因?yàn)檫@樣讓人覺(jué)得更愉快。盡管摩擦帶來(lái)壓力，但有時(shí)這正是項(xiàng)目需要的氛圍。
“當(dāng)同事之間相互爭(zhēng)論時(shí)，不一定比‘和睦相處’產(chǎn)生更壞的結(jié)果。”他表示，“事實(shí)上，不同意見(jiàn)、緊張和權(quán)衡是真正合作的基礎(chǔ)。”
莫里厄是波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的合伙人，也是新書《六個(gè)簡(jiǎn)單法則》（Six Simple Rules）的合著者。他擁有與多家公司共事的經(jīng)驗(yàn)。在此期間，太多的和諧掩蓋了重大問(wèn)題，而這些問(wèn)題只有在人們相互爭(zhēng)論時(shí)才能得到解決。
引用書中的一個(gè)案例：某移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的多個(gè)工程團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)執(zhí)不休，高層管理人員把他們召集在一起，并讓最不受歡迎的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，他們不得不討論解決各種問(wèn)題，例如不切實(shí)際的最后期限問(wèn)題。討論有時(shí)很激烈，這是不可避免的。但是，在被迫詳細(xì)討論各方的需求和限制條件后，他們制定了有效的日程安排。
莫里厄建議，你可以在你的敵對(duì)團(tuán)隊(duì)中采取類似的做法。他建議分三步進(jìn)行：
•不再忌諱敵對(duì)。因?yàn)楝F(xiàn)有文化建立在避免沖突的基礎(chǔ)之上，所以這需要一定的耐心。但是要讓他們看到你是認(rèn)真的，而且你不再容忍私下的“冷嘲熱諷”。他建議，“把雙方聚在一起，詢問(wèn)他們?yōu)槭裁次淳筒煌庖?jiàn)達(dá)成解決方案。通常情況下，雙方會(huì)相互指責(zé)——對(duì)方團(tuán)隊(duì)頑固、不妥協(xié)、懶惰、自負(fù)等等。”這些都沒(méi)有關(guān)系。“把緊張甚至憤怒攤開(kāi)來(lái)說(shuō)，這樣每個(gè)人都能意識(shí)到，這一點(diǎn)很重要。”
•客觀對(duì)待問(wèn)題。禁止人身攻擊，這是唯一的基本原則。除此之外，誠(chéng)實(shí)決定一切。“這是一個(gè)商業(yè)問(wèn)題。我們?nèi)绾问鬼?xiàng)目更好地開(kāi)展？阻礙項(xiàng)目進(jìn)展的具體問(wèn)題是什么？”莫里厄指出，“要求每個(gè)人都實(shí)事求是。每個(gè)問(wèn)題理想的最后期限是什么時(shí)候？另外，切實(shí)可行的最后期限是什么時(shí)候？”
•研究細(xì)節(jié)。“向各方詢問(wèn)某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)他們來(lái)說(shuō)為什么如此重要——例如，他們?yōu)槭裁匆髮?duì)方滿足特定的最后期限。”莫里厄表示。如果每個(gè)人認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的重要性，通常能更快地解決不同意見(jiàn)，引發(fā)的怨恨也更少。
以上三個(gè)步驟足以讓所有人同心協(xié)力。“一旦把情況視為商業(yè)問(wèn)題，而且人們清楚了解到真正的問(wèn)題所在，他們通常會(huì)提出解決方案。”莫里厄表示。
如果他們沒(méi)有做到，該怎么辦？除了常用的軟硬兼施管理方法外，莫里厄提出一個(gè)新方法。“要有人承擔(dān)沒(méi)能解決問(wèn)題的后果。”他表示，“作為經(jīng)理，你的職責(zé)是確保讓每個(gè)人事先知道，如果由于不合作造成解決方案擱淺，阻礙解決問(wèn)題的那個(gè)人需要承擔(dān)后果。”
引用《六個(gè)簡(jiǎn)單法則》中的一個(gè)案例：某主要汽車制造商的汽車很難維修，例如因?yàn)榫�路設(shè)置問(wèn)題，更換前大燈時(shí)需要拆下發(fā)動(dòng)機(jī)。公司安排造成問(wèn)題的工程師暫時(shí)到服務(wù)部門工作，親身了解他們的設(shè)計(jì)決策給郁悶的技術(shù)人員和不滿的客戶造成的影響。
莫里厄表示，“如果不能制定出最后期限，他們?nèi)蘸罂赡芤?dāng)面向一群生氣的同事做出解釋。但如果事先知道這一點(diǎn)，他們就有動(dòng)力達(dá)成解決方案。”我們不希望事情發(fā)展到那一步。
