有些老板很“喜歡”和其他高管、中層乃至一般員工辯論，這種辯論并不是直接發(fā)生的，很可能是某一個(gè)會(huì)議上某一個(gè)議題隨著討論突然激烈、轉(zhuǎn)向，而變成非要消滅不同意見。當(dāng)然“辯論”的勝方永遠(yuǎn)只有一個(gè)，就是老板，勝利的標(biāo)志就是一片沉默。但是，這種勝利有意義嗎，老板是真正的勝方嗎，甚至這種“辯論”本身有意義嗎？

    辯論只有一種結(jié)果

    我們不妨分析一下，為何辯論的勝方永遠(yuǎn)是老板？其實(shí)很簡(jiǎn)單，這種辯論本身就不是對(duì)等的主體之間進(jìn)行，一方是老板、一方是一般員工；如果這位老板是企業(yè)的實(shí)際控制人的話，其他人從性質(zhì)上不過(guò)是高級(jí)打工仔、至多是小股東。發(fā)生在不對(duì)等主體間的辯論，勝負(fù)的因素不僅僅取決于論題本身。因此，很多時(shí)候，在辯論進(jìn)行到一定階段，已經(jīng)不能稱之為辯論，因?yàn)橹皇Ｏ聫?qiáng)勢(shì)一方滔滔不絕，而其余所有人都在沉默中期待著早點(diǎn)結(jié)束、散場(chǎng)。因此，辯論并不會(huì)形成正確決策。

    “辯論”可能導(dǎo)致的其他后果

    這種情況會(huì)帶來(lái)的結(jié)果是，企業(yè)里不再有別的聲音。職場(chǎng)中人趨利避害能力的習(xí)得是必須的，否則很難生存。換言之，不管企業(yè)所宣稱的企業(yè)文化、價(jià)值觀等等中標(biāo)榜著什么，員工很快會(huì)從具體的環(huán)境中學(xué)會(huì)那些隱性的但確實(shí)地發(fā)揮作用的因素，這也就是所謂的隱性知識(shí)，當(dāng)然還夠不上潛規(guī)則的程度。員工會(huì)按照他所形成的行為方式行動(dòng)，而不是按照所宣稱那些來(lái)行動(dòng)，除非兩者一致起來(lái)。

    這種辯論的發(fā)生，最終會(huì)讓員工慢慢地學(xué)會(huì)避免辯論，而避免辯論的最好方式就是避免直接地產(chǎn)生沖突或差異，在這個(gè)機(jī)制下沖突和差異會(huì)慢慢地由顯性而轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性。這個(gè)時(shí)候，不會(huì)有辯論，不會(huì)有不同意見，看似天下太平，實(shí)際上是讓企業(yè)管理者更加難于掌握企業(yè)的真實(shí)情況。

    更為嚴(yán)重的問(wèn)題是，有一些會(huì)矯枉過(guò)正，進(jìn)而選擇順風(fēng)吹，每一次都在精心地選擇站邊，只說(shuō)老板順耳的、愛聽的。這下就是歌舞升平了，但卻將企業(yè)推倒了一種更危險(xiǎn)的境地。

    辯論的根由

    其實(shí)上邊的道理是所有老板都懂得，乃至一般常人都能夠懂得，但問(wèn)題是為何老板還是愛辯論呢？

    其實(shí)老板也不自信，他也并不是對(duì)企業(yè)面臨的所有問(wèn)題從一開始就掌握全部答案，也需要隨著企業(yè)發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷收集信息，不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步地形成正確地認(rèn)識(shí)。但是這個(gè)過(guò)程是令人痛苦的，而且作為老板，這種痛苦又往往是不被人理解的，無(wú)論是家人、還是企業(yè)內(nèi)的其他人。當(dāng)這種對(duì)企業(yè)發(fā)展的不確定性受到一些極端的情況的激發(fā)的話，那么就需要找到一個(gè)出口，辯論即是表現(xiàn)形式之一。老板在和其他人的辯論中，將積蓄的不良情緒因素得以發(fā)泄。這或許是辯論的最大價(jià)值。但反過(guò)來(lái)，這種不良情緒會(huì)轉(zhuǎn)移到辯論的另一方面，因此不是“帕累托最優(yōu)”。

    缺乏良性的溝通和決策機(jī)制。特別是中小企業(yè)的管理者不掌握溝通和決策的技巧，所有的會(huì)議都演變成辯論會(huì)、乃至吵架會(huì)。當(dāng)然，有些時(shí)候這種情況還被認(rèn)為是溝通充分。實(shí)際上，辯論、爭(zhēng)吵和正確決策完全是反義詞。因?yàn)闆Q策需要的是理性，而辯論、爭(zhēng)吵摻雜了太多的情緒因素。能夠冷靜地陳述自己的想法、傾聽別人的觀點(diǎn)，并且相互吸收、借鑒、融合，這才是討論。因此討論沒有失意者，大家都是勝方，而辯論則不是這樣。當(dāng)一個(gè)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)能夠坐下來(lái)，心平氣和、有條有理地討論問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)恐怕基本成熟了。

    性格使然，這也是一個(gè)重要原因。創(chuàng)業(yè)者都在一定程度上是強(qiáng)勢(shì)的，但有些是過(guò)于外露，有些則傾向于內(nèi)斂，骨子里都硬梆梆，只不過(guò)外表看起來(lái)柔軟度不同。那些外在也比較強(qiáng)悍的老板，干脆從一開始就不會(huì)有辯論；那些已經(jīng)功成名就的老板，也不會(huì)有辯論；辯論大多是發(fā)生在外剛不足的老板身上，而他們的企業(yè)還在爬坡的路上。

    辯論的另一方面也有責(zé)任，但這種責(zé)任主要是擺正位置、調(diào)整表達(dá)方式的問(wèn)題。正如前面提到的討論，如果抱著一種討論的心態(tài)來(lái)探討問(wèn)題，那么在乎的不是個(gè)人觀點(diǎn)的利鈍，而是大家能夠充分地融合智慧形成正確決策。那么作為中層或者企業(yè)的一般員工，其定位就是提供信息、建議，表達(dá)方式也更多地是建設(shè)性的方式。那么，這種情況下，一個(gè)巴掌拍不響，辯論也自然會(huì)減少。

    理性決策不要辯論要討論

    作為老板，在做決策的時(shí)候，所要做的是“謀之于眾，斷之于獨(dú)”，決策前要多方面地聽取意見和建議，但是決策一定是少數(shù)人、甚至是一個(gè)人作出的。

    謀之于眾，重點(diǎn)在謀，而不在辯，就是要全面收集、掌握情況，最大限度的集中企業(yè)內(nèi)的智慧，也讓其他人員感受到被尊重和重視，同時(shí)還是反過(guò)來(lái)向其做一些試探，讓其對(duì)后續(xù)決策有預(yù)期和心理準(zhǔn)備。在中國(guó)的文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)先不要講，至少是不能多講，別人才敢講；一旦領(lǐng)導(dǎo)開講，就沒有人講了，也就談不上謀之于眾了。

    斷之于獨(dú)，重點(diǎn)在斷，強(qiáng)調(diào)的是效率、果斷和責(zé)任，在盡可能掌握充分信息的情況下，其實(shí)很多決策是明辨方向、下定決心的問(wèn)題。因?yàn)椋�各種想法必然是各有利弊，利弊的權(quán)衡、路徑的取舍，只能是少數(shù)人來(lái)決策。

    說(shuō)一點(diǎn)題外話，乃至于在有些中小企業(yè)里，不要將一些關(guān)鍵問(wèn)題拿到董事會(huì)層面來(lái)投票。投票機(jī)制縱然能夠解決很多問(wèn)題，但實(shí)際上如果缺乏有效溝通的投票，也很難起科學(xué)決策的作用，或者這種決策會(huì)在執(zhí)行中遭遇不理解的障礙。

    因此，不要辯論，辯論必然會(huì)有輸家；要討論，每個(gè)人都是貢獻(xiàn)智慧的贏家。