內容提要：渠道是企業(yè)產品營銷最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不斷突涌的格局下仍占有舉足輕重的現實“地位”。在生產過剩，產品同質化嚴重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產品也許就能賣得出去。
　　渠道，用“變化”看“變化”

　　隨著企業(yè)營銷理念的升級和市場競爭和信息技術的雙重驅動，許多企業(yè)的營銷渠道正在悄悄地發(fā)生變革，體現出更為明顯的關系化、扁平化、個性化和互動化渠道等變革趨勢。在這種浪潮下, 商品和服務經過渠道的增值變得更具吸引力和可用性，能更好地滿足消費者的需求，使得消費者得以滿意地接收。

　　渠道隨著企業(yè)和產品的發(fā)展而不斷變化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四線市場成為市場重點；二是優(yōu)化二線市場，幫助更多的二線市場經銷商搭建平臺，廠商攜手共渡難關；三是一線城市戰(zhàn)略調整，更多趨于直營；四是項目代理與自營渠道的建設；五是電子商務的開發(fā)。

　　此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。強勢渠道已經逐漸成為一種質量和信譽的象征，對于很多產品而言，未來品牌的影響已經退居其次。所以渠道商OEM的產品便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手，這樣，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊�！　�

　　因為渠道已經越來越強，只要是依靠中間渠道進行商品流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用說了。中小品牌想迅速擴張做大，一般都喜歡選擇強勢渠道商進行合作，但往往通常又因為實力不足受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。很多中小品牌往往都是一著不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在成長的搖籃里。那么，促使中小企業(yè)或品牌有利掌控渠道，在渠道上贏得主動的“關鍵推手”有哪些呢？

　　業(yè)內契合，業(yè)外“跨界”

　　以往企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，企業(yè)需要考慮如何通過戰(zhàn)略上的修正，在與合作伙伴的互動中，獲得資源利用上的協(xié)同效應。所以，產品企業(yè)在選擇行業(yè)內的渠道合作伙伴時須做到謹慎契合：1、界定經銷區(qū)域，最大限度保證了經銷商的利益；2、廠家和經銷商之間應建立共同的遠景，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。3、有一整套評估體系，即要重視經銷商的從業(yè)經驗和價值觀，而對其現有的經濟實力和規(guī)模方面的可以相對靈活。4、廠家與經銷商合作也是一種風險共擔的間接渠道形式，最大限度利用各方的資源。

　　除此之外，為拓展渠道，產品廠家還可進行所謂“跨界經營”，之所以這么多品牌熱衷于“跨界”，是因為當品牌發(fā)展到一定階段，單一品牌的單一文化符號已經不足以詮釋一種生活方式，或者再現一種消費體驗時，就需要兩個或多個品牌聯(lián)合起來進行詮釋和再現。首先，“跨界”，意味著要打破傳統(tǒng)的思維模式，拋棄成見，樹立合作共贏的理念，具備與“敵人”親密“聯(lián)名”的心胸與思想準備。其次，“跨界”伙伴的選擇非常重要，正確的選擇是“跨界”拓展渠道成功的關鍵。一般來說，選擇應該從用戶中心論出發(fā)，而不應該從經營者的想當然出發(fā)，這要求企業(yè)實施“跨界經營”策略前，需要對目標消費群體作詳細深入的市場調研，深入分析其消費習慣和品牌使用習慣，作為“跨界經營”的依據。最后，“跨界經營”對相互合作的企業(yè)而言，在營銷能力上提出了很多挑戰(zhàn)�！�

　　渠道利益“準”分配

　　目前渠道的弊病主要是渠道內利潤分配的不公平，投資者沒有得到相應的回報、出力者沒有得到相應的利益，在價值鏈上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一塊蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠壓榨代理商獲得自身利益。即便某行業(yè)或企業(yè)在尋找新的更為領先的渠道模式過程中，也需要進行渠道利益進行“準確”分配。因渠道變革也好，創(chuàng)新也罷，根本就是讓品牌廠商獲得持續(xù)盈利與發(fā)展的能力，從根本上解決渠道利潤的再分配，只有合理的分配機制渠道才能長久發(fā)展。

　　如果企業(yè)給經銷商帶來利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經銷商。

　　以往談渠道變革，更多的是以規(guī)模擴張為導向的掠奪性的渠道深化，通過渠道深化獲得更大規(guī)模的銷售業(yè)績。渠道創(chuàng)新應該以品質為向，溫和地變革，通過渠道創(chuàng)新在規(guī)模提升有限的情況下獲取更多的渠道利潤。如果企業(yè)能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益，這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現真正的網絡為王，樹立行業(yè)領導者的風范。

　　扁平化優(yōu)勢持續(xù)增強

　　近年來,國內大型工業(yè)企業(yè)紛紛進入商業(yè)領域,發(fā)動了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn),其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現最為突出。他們著眼渠道控制和主導銷售通路,傾心于打造自己的營銷網絡體系。因為廠家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關鍵。在大部分企業(yè)致力于縮短銷售鏈、促使網絡扁平化的今天，擁有銷售通途,等于擁有明天。

　　在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發(fā)展的必然。廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。對企業(yè)而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。

　　越來越多的國際領先公司業(yè)已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機會的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現自身的市場價值。

　　管理實力決定掌控力

　　就目前而言，渠道有效管理已成為競爭的重要籌碼。而精細化、系統(tǒng)化的渠道管理能達到降低成本、提高效率、實施掌控和增強市場競爭力的目的。

　　1、具備渠道的規(guī)劃能力；對渠道的合理規(guī)劃是掌控市場的前提條件，可以根據市場的具體情況劃分為流通渠道和現通渠道，然后在這個渠道中找到利潤點，并根據這個點進行全局布控，實現掌控終端的最大化。比如，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點渠道之一，那么可以根據市場的基礎及消費習慣，有側重點的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現通渠道里，連鎖便利店是一個新生的零售終端，為有效控制終端，縮短與消費者的接觸層，可以選擇近社區(qū)、質量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護。

　　2、特別渠道的開發(fā)與維護；就象“綠色通道”一樣，特別渠道對廣大經銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因為其具有消費群體集中、開發(fā)門檻低、維護成本低的特點，受廣大經銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特別渠道就是軍隊的側翼，對整體局面起到一定的防御作用。對于有實力的經銷商或代理商可以考慮設立獨立部門或專人去維護跟進。

　　3、渠道精細化管理；終端門店管理：門店管理是實現精細化管理最重要的一部分，首先，做好詳細的客戶資料檔案；其次，做銷售分析；再次，做好補貨計劃。

　　促銷活動安排：通過不定期舉行促銷活動吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領導品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對重點推廣的品項舉行促銷活動；如果是跟隨品牌，可以考慮競品的投入進行有目的的反擊。

　　人員配置及劃分：在實際操作中我們發(fā)現，有些經銷商對于成熟市場的維護比較隨意，市場基礎越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因為市場基礎好，業(yè)務人員的市場作業(yè)比較容易簡單，長時間帶來的松懈往往會引起銷量的下降或競品的反擊帶來銷量的下滑。

　　加強渠道終端掌控效率

　　贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時代進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近。行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業(yè)務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經銷商，或者是企業(yè)沒有找經銷商，企業(yè)認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當地的零售店發(fā)生業(yè)務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

　　1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

　　2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系�！�

　　3、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業(yè)的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

　　最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。無論哪一種方法，掌控終端零售店最根本的目的就是提高其效率，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。