天下制度一大抄，大家的制度都一樣，問題也一樣。制度創(chuàng)新就是要打破成規(guī)，對見怪不怪的問題打破沙鍋問到底。比如說工資，為什么管理者一定要比下屬高？坐辦公室的一定要比一線員工高？正式工一定要比臨時工高？
深圳升晟電子有限公司（應企業(yè)要求采用化名）是一家生產無線、紅外線遙控器的企業(yè)，工資體系也是照搬慣例：“基本工資＋浮動工資＋加班工資”。其中生產人員基本工資占70%，浮動工資占30%；非生產人員基本工資占80%、浮動工資20%。
而基本工資，又按崗位、職級、學歷、技能等因素設置了一大堆等級，什么行政五檔、技術六檔、產線七檔；浮動工資則根據每月的工作績效來確定，以獎勤罰懶，總額上有一個控制，由人力資源部門平衡掌握。
幾年下來，公司老板發(fā)現其中存在幾個明顯問題：
一是“基本工資”往往是“談”出來的，而不是“干”出來的。誰在入職前會編簡歷，會坐地要價，基本工資就會很高，之后的浮動變化都以此為起點，老實人吃大虧、吃長虧。
二是“基本工資”只能升不能降。入職年限越長，工資檔位就越高，不自覺又回到論資排輩的老路上。
三是“浮動工資”貌似“動”了起來，但由于考核指標一大堆，員工便挑肥揀瘦，對容易完成的指標超額完成，難以實現的指標差一些也沒關系。因為加權計算后，工資照樣拿全額。
再揉進去“德勤能”等易受主觀印象和人情關系影響的指標，明明績效大不同，綜合一下、平衡一下，就沒多大區(qū)別了，實質上成了另一種形式的“大鍋飯”。
更糟糕的是，這種工資制度使得企業(yè)內部充斥著等級觀念，工資高低主要取決于級別、資歷、學歷等工作努力之外的因素。工人再怎么玩命，拿到的工資可能仍然只是經理的零頭，即使這個經理天天在混日子。
雖然公司老板看到了這些問題，但究竟怎么解決？
于是公司找到我們，經過我們制度設計師的潛伏式調研、系統(tǒng)化設計、可行性檢驗和參與式實施等一系列過程，最終形成方案并投入運行，達到了預期效果。
一年之內，員工人數沒變，工資總額增長了21%，但銷售額增長了1.4倍，客戶滿意度更達到前所未有的99%。這其中的奧秘，就是工資徹底“動”了起來，誰干得多、干得好，誰就拿高工資。下級的工資有可能超過上級、一線員工能超過管理者、臨時工能超過正式工。
首先，對整個企業(yè)的業(yè)務流程、工作流程和管理流程進行梳理和簡化，使之清晰明了。然后對各部門實行“關鍵指標考核”，一個部門一段時期只考核一個指標，譬如交貨及時率只抓物控，質量合格率只抓質控。
如果受罰部門能提交確鑿證據，證明考核指標未能完成是由另一部門造成，則其扣罰由另一部門承擔。
其次，績效考核以部門為單位、以部門工資總額為基數進行。即該部門業(yè)績超過考核基準，就按一定比例予以獎勵，反之扣罰。
由于部門經理更了解員工的努力情況，因此獎罰金額由他分配，分配結果張榜公布。
不過，為防止部門經理濫用分配權，還要附加一條規(guī)定：如果該部門半數以上員工對分配結果不滿，可聯合向總經理提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該經理職務。連獎懲公平這種基本事項都做不好，不撤你撤誰？
獎懲明確后，在此基礎上，實行基本工資浮動。具體辦法如下：
1、任何員工，連續(xù)半年或在一年8個月當中，如果其所獲獎金，每個月都達到或超過其工資的10%，則晉升一級工資（10%）；反之，如果所受扣罰，每個月都達到或超過其工資的10%，則降低一級工資（10%）。
2、部門經理，如果該部門在連續(xù)4個月或一年6個月當中，所獲獎金總額，每個月都達到或超過其部門工資總額的10%，則晉升一級工資（10%）；反之，如果所受扣罰總額，每個月都達到或超過其部門工資總額的10%，則降低一級工資（10%）。
3、工資浮動每季度調整一次，上不封頂，下不保底（以深圳市最低工資為限）。
經過幾輪調整之后，老是做得差的員工，不用公司辭退，自然會卷鋪蓋走人。
這種制度安排，根本不去理會原有工資體系是否公平合理，既然歷史糾結不清，那就團結一致向前看，通過動態(tài)運行機制，將歷史問題化解于無形。
與之相配套，公司還要為每位員工平等地提供晉升機會，晉升制度安排如下：
1、崗位出現空缺時，首先實行內部公開招聘，不限原有職級、不限原有崗位，清潔工也可以應聘部門經理。內部招聘不成，方可對外招聘。
2、內部招聘實行員工自薦、上級主管審核舉薦相結合，如該員工經考核通過及三個月試用期后正式就職，則將其三個月工資新增部分獎給舉薦人。
3、內部招聘，除了考察員工的專業(yè)技能外，還要著重考察其在公司原有崗位的工作業(yè)績和獎懲記錄。
這套量身訂做、別具一格的工資方案及晉升制度，中心思想只有一個：英雄不問出處，黑貓白貓抓著老鼠就是好貓，死老鼠也算！
