當一些企業(yè)將創(chuàng)新擱置一旁時，一些企業(yè)卻對創(chuàng)新全力以赴。對公司的長期成功來說，創(chuàng)新比成本削減更為重要，大多數(shù)企業(yè)高管都對此表示認同。即使處在當下經濟風暴的風口浪尖，企業(yè)的高管們依然認識到不斷開發(fā)新技術、新產品和新服務項目的重要性。

    然而，盡管許多企業(yè)管理者都致力于創(chuàng)新，但他們并不確信自己的公司有能力形成激動人心的新理念并轉化為盈利產品。高管對創(chuàng)新的這種不確定性，在商業(yè)領域內十分普遍，但也合乎情理。本質上，創(chuàng)新是一個無章可循的過程，難以管理，且常以失敗告終。一些公司沒能激蕩出多少新點子；而另一些出于成本考量，雖然有了新創(chuàng)意，卻在層層嚴謹評估中遭扼殺。

    一項針對一家公司新產品創(chuàng)意的研究就顯示出了這其中的不確定性與復雜性。這項研究的發(fā)起者讓企業(yè)中層管理者、C級管理者、創(chuàng)意發(fā)起者以及其他利益相關者為每個新創(chuàng)意評分，評分標準基于點子的創(chuàng)造力，可行性以及利潤能力。接下來他們詢問顧客，每個創(chuàng)意對他們有多大吸引力。研究團隊發(fā)現(xiàn)，顧客青睞那些最具創(chuàng)意的點子，而不是那些公司內部人士認為最有利可圖或最容易執(zhí)行的點子。

    公司偏向于可行性強的創(chuàng)意是理所應當?shù)�，但是強有力的證據表明，那些點子并非顧客心之所向。顧客選擇產品的首要標準是產品的創(chuàng)意性。此外，研究發(fā)現(xiàn)客戶對可行性強的點子并不那么感冒，因為它們通常缺乏創(chuàng)意。換言之，在顧客眼中產品創(chuàng)意并不只是錦上添花，而是不可或缺。那么，公司在創(chuàng)造新發(fā)明時，是否關注了不恰當?shù)姆矫�？他們是否因此錯失了產品大賣的機會？

    事實上，公司并不排斥有創(chuàng)意的點子，只是傾向于接受可行性強的點子。但是處理好創(chuàng)新性與可行性之間的斷層卻不是那么簡單。創(chuàng)新性與可行性勢不兩立的主要原因在于，新點子通常包括諸多未知。CEO們希望看到指標，例如投資回報率，從而確保點子的可行性。但是對于最新穎的創(chuàng)意，類似指標很難獲得，甚至根本沒有。如果決策者對不確定性抱以更加包容的心態(tài)，也就是多關注“為什么”，或思考多種解決方案，那么他們拒絕創(chuàng)意性點子的傾向性就會減弱。

    但是，這并非意味著公司要把可行性拋之腦后。公司高管應該意識到對可行性的過度關注會扼殺創(chuàng)意。例如史蒂夫•喬布斯惡名昭著的“現(xiàn)實扭曲場”（Reality Distortion Field）。他會說，“讓我們做點新東西吧”，他的雇員回答：“還能怎樣創(chuàng)新？！”他說：“放手去做就好。”這種做法也許對創(chuàng)新有益，因為員工會減少對可行性的顧慮。

    對創(chuàng)意概念的理解及評判標準的不同也加劇了產品創(chuàng)新的復雜性。CEO常常高呼，“我們要創(chuàng)新！”于是員工回應：“好！這是我們的創(chuàng)意。”但是CEO眼中的創(chuàng)意與構思者眼中的創(chuàng)意是截然不同的兩個概念。此外，證據顯示在同一個工作群體中的人（例如C級管理者，研究員或中層管理者）通常在定義創(chuàng)意時想法相仿，但是不同群體之間的想法各異。因此，構思點子的人可能先創(chuàng)造了一個版本，而決策者選擇了另外一個版本。結果是，產品推出后顧客認為它們十分無趣，也就不會大賣。

    那么，CEO們該怎么做呢？

    CEO需要意識到創(chuàng)意信號都是什么，才有能力區(qū)別對待與彰顯不同的點子。他們不能單純地強調自己需要有創(chuàng)意、新穎又實用的點子，這些概念都比較抽象。創(chuàng)意信號中七項與新穎度有關。其他信號包括罕見度，以及點子是否擁有廣闊的市場�？尚行砸彩切盘栔�。此外CEO需要意識到，一些特殊場景中，特定信號會更顯著。

    創(chuàng)新領導者們需要一個與業(yè)務目標相一致的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且要像管理其他流程一樣管理創(chuàng)新。因此，他們需要系統(tǒng)化的方法，而且要明確什么是成功的創(chuàng)新——無論怎么定義，都應該圍繞新的市場份額和新產品所能帶來的利潤。（編輯/時青靖）

    珍妮弗·米勒是美國圣地亞哥大學副教授。時青靖是《哈佛商業(yè)評論》中文版編輯。