自有品牌這個說法由來己久，國外起步很早，較知名的有沃爾瑪與旗下好又多超市合推“惠宜”食品、“家樂福”牌的特供豬肉、“華潤萬家”牌的卷紙等，國內(nèi)引進這個概念隨后效仿學習并付諸實踐，取得一定范圍內(nèi)成功的品牌有寧波“三江”牌系列餅干、上海“開開”牌襯衫、北京“燕莎”牌箱包等，還有前段時間銀泰百貨的自主黃金品牌“銀泰金”全國首家專柜在寧波銀泰東門店亮相。種種跡象表明，目前的零售企業(yè)發(fā)展自有品牌建設按我國的經(jīng)濟和社會的發(fā)展程度來看，己經(jīng)具備了一定的環(huán)境基礎，做大做強自有品牌，極有可能會成為企業(yè)發(fā)展新幾何級的增長點。
零售企業(yè)的自有品牌建設有它的信譽優(yōu)勢、利潤優(yōu)勢、特色優(yōu)勢，差異化競爭的好處就不必多說了，大型的商超企業(yè)對自有品牌的建設鋪開得很快，可是國內(nèi)幾大連鎖百貨巨頭對自有品牌的建設總是一步一趨，望而前行。我想百貨對自有品牌建設不敢放手去干的原因大致有三：數(shù)量不會大，客層不一樣，能力不適應，但這些通過努力，迎頭趕上，百貨也可以擁有非常好的自有品牌。
一、百貨自有品牌的銷售數(shù)量不會很大，百貨如何應對突破。
目前商超、電商等大舉進攻自有品牌都具備一個共同特點，即連鎖規(guī)模化，就像凡客4年能賣出1億多件服裝，量上去了，成本自然就下來了，而且他們本身就有成熟的采購團隊，很容易向自有品牌的采購上轉(zhuǎn)型。而這些優(yōu)勢是一直陷于聯(lián)營模式中的百貨企業(yè)所不具備的。但是隨著商業(yè)的擴張，百貨業(yè)態(tài)連鎖也漸成氣候。如銀泰系、萬達系、大商系、天虹系、百盛系等等，誰有勇氣堅定的邁出百貨自有品牌建設這一步，誰將成為第一個吃螃蟹的人！
依我而言，今后商場里自有品牌的商品會越來越多，特別是像傘、帽子、手帕、襪子等商品，消費者對其品牌要求相對較低，對款式、品質(zhì)和價格的要求相對較高。如目前在小百柜售200元的一把傘，如果改成商場自主品牌的產(chǎn)品，在品質(zhì)不變的前提下，售價可能降到70~100元，再依靠零售企業(yè)自身有足夠大的經(jīng)營規(guī)模、足夠多的資源和廣闊的銷售網(wǎng)絡，數(shù)量自然不是問題。自有品牌戰(zhàn)略是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，需要較高的費用，這些費用只有在商品銷量足夠大時才能攤低成本，而解決這一問題的途徑就是大力發(fā)展連鎖規(guī)模，現(xiàn)有己形成商業(yè)企業(yè)集團就會有優(yōu)勢。只有這樣，零售企業(yè)才能以大訂單吸引供應商的合作、降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用，并利用自身強大的銷售網(wǎng)絡加以推廣，自有品牌的各種優(yōu)勢才能得到充分發(fā)揮。建立和供應商的戰(zhàn)略合作關系，提高行業(yè)價值鏈的整合效率。國內(nèi)零售企業(yè)目前在資金實力、技術水平、管理水平等方面大多沒有足夠的條件自行生產(chǎn)自有品牌商品，即使并購一些制造企業(yè)進行生產(chǎn)，自主開發(fā)的品種也只占其所經(jīng)營商品總量的極小部分，因此，即使是采用自主開發(fā)方式的零售企業(yè)，大多仍與其他制造商保持合作，向其訂購或聯(lián)合開發(fā)自有品牌商品。當然自有品牌的產(chǎn)品也要注意中國地大物博，商品的地區(qū)差異和顧客的消費特點。據(jù)了解歐美的百貨巨頭們的自主品牌都要占到其店堂商品總量的45~60%。目前傳統(tǒng)的百貨商場只能對經(jīng)營位置進行招租，對商品的價格和品種沒有太大的把控權，增加自有品牌商品肯定是未來的一個趨勢。
二、百貨與商超、電商的自有品牌面對的客層不一樣，在商場品類整體布局上要有所創(chuàng)新的考慮。有人會說自有品牌之所以能在超市、電商等領域熱起，是因為客層不同。比如，顧客可以在超市里買一個自有品牌包，但到了百貨公司里他希望買到的是LV包。理是這個理，可是大家有沒有想過，LV代表的是奢侈時尚我們百貨公司的品牌在消費者心目中己得到足夠的認可，但是它延伸出來的自由品牌包包也是由世界頂級設計師及著名制造商打造，那你是否也會怦然心動，并且是您在逛商場時，它適時的會出現(xiàn)您觸手可及的位置，這點我想百貨連鎖巨頭們在推廣自有品牌時會重點關注的。記得美國連鎖百貨巨頭梅西百貨與頂級設計師以及名人就曾合作簽署過獨家協(xié)議，強化自有品牌的實力，如梅西與設計師RachelRoy合作，當Roy在OprahWinfreyShow（擁有超高收視率《奧普拉秀》）亮相后，她設計的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價高達800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價大約在70美元，結果是“這些上衣賣火了”。所以說，客層不是問題，大家缺少的是發(fā)現(xiàn)自有品牌商機的眼光！要重視時尚與高檔次的個性需求，持續(xù)的創(chuàng)新。畢竟百貨代表著城市流行的前沿，是時尚和潮流的引領者，是個性生活方式的展現(xiàn)場所，也是精致和高品質(zhì)生活的象征，這種時尚與高檔的定位決定了百貨的自有品牌建設不可能停留在超市型的大眾化商品上，創(chuàng)新來規(guī)避市場的同質(zhì)化現(xiàn)象。
三、百貨自有品牌的建設對人才團隊需求跟不上，人的能力上會有不適應的質(zhì)疑。我認為百貨企業(yè)可從發(fā)掘優(yōu)化與引進合作二方面入手，彌補對百貨搞自有品牌建設時的人才短板問題。
以服飾為例，百貨自有品牌建設從以發(fā)掘優(yōu)化方面考慮，人才可從業(yè)務經(jīng)理、市場專員和導購能手中尋找潛力股，結合企業(yè)自身需求進行培養(yǎng)，僅就服飾類人才培訓重點而言，可加強以下幾方的學習：設計知識的再培訓；對服飾市場運營知識技能；對服飾產(chǎn)品營銷陳列與色彩；運營成本知識；在市場當中建立自己的信息采購渠道能力；市場樣衣采購與批量采購的技能；店鋪運營溝通技能；對店鋪銷售分析能力；采購與采購、采購與企業(yè)協(xié)調(diào)能力等等。
至于在自有品牌建設時人才引進合作的方面，可直接從相關要打造的商品品牌競爭對手中挖人，有實力的零售企業(yè)甚至可以將與類似競品的小微企業(yè)整體打包轉(zhuǎn)型，作為某一自有品牌的生產(chǎn)基地和商品供應商。零售企業(yè)應在盡可能大的范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)的供應商，對其進行全面考察，要求供貨商不僅要設備先進、人員素質(zhì)高、技術能力強、交貨時間準，而且要有良好的信譽。尊重供應商，加強與供應商的交流和溝通，建立與供應商特別是優(yōu)質(zhì)供應商的戰(zhàn)略合作關系，穩(wěn)定貨源，確保產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)“雙贏”。
專業(yè)的人干專業(yè)的事。實踐證明，國內(nèi)外許多零售企業(yè)在運作自有品牌中失敗的主要原因在于缺乏真正對產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、流通等各種流程精通的專業(yè)人才隊伍。專業(yè)的人才隊伍不僅是自有品牌生命的制造者，還是其管理與創(chuàng)新者。人才問題還關系到產(chǎn)品的適銷對路、產(chǎn)品的成本利潤、產(chǎn)品推廣和產(chǎn)品系列整體的升級等問題。所以，百貨在自有品牌建設的人才問題上能邁過這個坎，堅持住，不斷創(chuàng)新，離成功便不遠了。
我還是緊接上篇，對有實力的百貨企業(yè)應大力加快自有品牌建設，我來搖旗吶喊！以下是我對自有品牌的開放性、發(fā)散性的思維，講的不當和不成熟之處，敬請大家諒解。
一、自有品牌會有高庫存的壓力。那我請問，哪個產(chǎn)品不會有庫存壓力？連綾致集團都會有，旗下的品牌，市場口碑也都不錯吧，庫存壓力也大。所以百貨做自有品牌時這個問題也會產(chǎn)生，事先也應考慮到這個問題，庫存比，適銷率等，以某幾個品類做為樹立企業(yè)自有品牌的突破口，忌企業(yè)內(nèi)全線全品類，鋪開做自有品牌。讓專業(yè)的團隊或部門來運作自有品牌，可積累經(jīng)驗后再有針對性的擴大，國外好多優(yōu)質(zhì)零售企業(yè)也是這么過來的，急不來。
要正視不能回避這個問題。
二、自有品牌會有知識產(chǎn)權保護的問題。這里我要區(qū)別一個概念，自有品牌與自營品牌的不同，自營品牌是零售企業(yè)能直采或以買手的形式進行，買來他人的品牌產(chǎn)品進行銷售，知識產(chǎn)權是屬于制造商的，零售企業(yè)無非是少了一個代理或中間商的環(huán)節(jié)，而利潤會取得相應高點。而自有品牌我認為是從生產(chǎn)源頭控制產(chǎn)品，與相關制造商進行契約合作，加入零售企業(yè)自身的視覺識別、LOGO系統(tǒng)，就更不會出現(xiàn)問題了。
品牌是一個品稱、術語、標記、符號、圖案、或這些因素的組合。品牌可用來辯識賣者或賣者集團的產(chǎn)品或勞務，與競爭者的產(chǎn)品或勞務相區(qū)別。自有品牌屬于零售商品牌，是商業(yè)零售企業(yè)自己創(chuàng)意并使用于所經(jīng)營的商品的品牌。自有品牌建設戰(zhàn)略是商業(yè)零售企業(yè)通過收集、整理、分析消費者對某類商品的需求特點的信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設計要求，選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)生產(chǎn)或自行設廠生產(chǎn)制造，實質(zhì)上是零售業(yè)的OEM產(chǎn)品，最終在本企業(yè)內(nèi)以自有品牌的形式進行銷售。
三、在目前浮躁的商業(yè)氛圍，搞百貨的自有品牌建設是瞎扯淡。
現(xiàn)在商品社會產(chǎn)品假冒偽劣，以次充好，企業(yè)能盡快賺錢抽身才是硬道理的時代，百貨的自有品牌會干得過人家嗎？對于這個問題，我的理解是：凡是總要有第一嘗試的人，可能這個成本會很高，但先知先覺的零售企業(yè)能擔起凈化市場，樹立消費信心的責任，那大家對他的所作所為肯定會心懷敬意的。企業(yè)以此為契機殺出紅海，會闖出另一番天地也說不定。說實在的消費者對目前的商品也充滿著許多問號，這個不放心那個不能吃，所以說有遠見的企業(yè)家更要有眼光和魄力來做這件事，讓老百姓能買到物超所值心儀的商品。舉個例子，原紅塔山集團的褚時健種起了橙子，取名“云冠”牌，聯(lián)想集團的柳傳志種起了彌猴桃，由于嚴格的管理，精心的培育，“褚橙柳桃”一下子成為搶手貨，這種跨界的自有品牌建設難道說未來沒前景嗎？我還有一種大膽的設想，胖東來百貨由于在自身的區(qū)域有著良好的口碑，找個合作伙伴貼牌生產(chǎn)，搞個“東來家電系列”，當然質(zhì)量是關鍵，價格可能會定高一些，我想大家沖著其在業(yè)界的良心，童叟無欺的品性，難道生意會很差嗎？我想答案是否定的吧！
四、自有品牌不見得是百貨自我救贖的良方？有聯(lián)商謝尚偉博主闡述過他的觀點，有些我不敢茍同。自有品牌比自營品牌更寬泛些，涉及內(nèi)容更多一些，這條路能走通的話，比百貨其他所進行過的革新的內(nèi)容、手段、方法、布局而言，自有品牌的建設一旦成型，成規(guī)模后，小微百貨們或其他競爭對手們學起來，跟風做起，就會落下一大截�？偛恢劣谙癜儇浘毣芾�、顧客體驗式營銷、降成本撤并轉(zhuǎn)等重置來得更容易，變得更易追趕嗎？世間上的變革，總會有阻力，總會有反對的聲音，關鍵是在百貨等死的情況下，與電商、綜合體抗衡就要有拿得出手的絕活，敢為天下先的這家百貨企業(yè)一旦擁有了經(jīng)得起市場考驗的自有品牌的商品，完全可以借助于電商再擴大銷量，完全可以在相關認為與自身企業(yè)相匹配的綜合體內(nèi)，開品牌集合店，去引領時尚。難道在未來王府井廣場里就不能有銀泰自有品牌集合店嗎？我想這一天肯定會到來的。
五、自有品牌建設一定是未來百貨前進的方向。（當然，除此之外還有一種戰(zhàn)略，結合目前店商與電商交織在一起的情況，企業(yè)能夠大膽實踐也是可行的，另行成文）。但凡學過營銷課程的人都知道，品牌有其生長周期，有實力的百貨企業(yè)進行自有品牌建設不能回避的有二點：1、捱得到品牌成熟期嗎？2、品牌在消費者心目中的鮮度有多長，會永葆青春，長生不老嗎？當然有人會說我先賺一票而己，那我就會勸你，自有品牌建設在你的企業(yè)就不要搞了，讓有實力經(jīng)得起砸錢的、有遠見耐得住寂寞的百貨企業(yè)來干，玩票心態(tài)不行，呵，拿錢出氣啊，如干好了盈利的空間是很大的。打個比方，綠城的房子質(zhì)量在業(yè)界口碑很好，宋衛(wèi)平把他的影響力又帶到了綠城的物業(yè)，愛屋及烏，消費也認同了這個品牌。又比如，萬達國內(nèi)酒店連鎖不錯，現(xiàn)在又進軍國外酒店業(yè)，難道他不可以自創(chuàng)幾個刻著萬達烙印的自主品牌，產(chǎn)品線完全可以涵蓋酒店用品、家居建材、花草飾品等等，我想這也肯定有得做！有時消費者也是盲目的，在商品質(zhì)量差不多的情況下，他會選擇來頭大背景響的，企業(yè)可以將工作重點落實在自有品牌的打造和提升上，要花心思將自有品牌的推廣工作與企業(yè)自身形象的完美切合，明白商品只是在建設自有品牌過程中一個重要手段而己。
結合上篇，通過我前面的分析大家可以看到，在現(xiàn)階段，并非所有的零售企業(yè)都適合開展自有品牌建設。零售企業(yè)要想實施自有品牌建設，必須具備以下前提條件：廣闊的市場規(guī)模和龐大的銷售網(wǎng)絡、較高的零售企業(yè)聲譽、較強的自主研發(fā)能力、市場營銷能力、強大的財力支持和有一批話語權并處劣勢地位的制造企業(yè)。自有品牌建設成功實施的基礎是營銷組合策略。在不同的發(fā)展階段，零售百貨企業(yè)要從產(chǎn)品、價格、渠道促銷四個方面對自有品牌產(chǎn)品進行分析，有針對性的制定具體的營銷策略。
隨著第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尤其是兼并聯(lián)合手段的運用，在中國以及各個區(qū)域必須形成幾個大型寡頭式零售企業(yè)，它們必將以開放的心態(tài)，學習借鑒國外零售企業(yè)成功的自有品牌發(fā)展經(jīng)驗，在自身企業(yè)里充分應用自有品牌建設戰(zhàn)略作為它們差異化競爭的有力武器，馳騁于商海之中，從而演繹出更加豐富的實踐畫卷。
