當(dāng)公司處于轉(zhuǎn)型期，一個(gè)真正的問題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對(duì)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)這將使我們能夠認(rèn)識(shí)自己的潛在產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。
第一項(xiàng)修煉：明確人力資源部門的價(jià)值定位
明確人力資源部門的價(jià)值定位是人力資源經(jīng)理的第一項(xiàng)修煉。人力資源的價(jià)值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。
你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們?cè)诠緫?zhàn)略制定與執(zhí)行過程中應(yīng)該扮演什么角色？應(yīng)起到什么作用？應(yīng)該達(dá)成什么目標(biāo)？
在一個(gè)村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請(qǐng)教。
有一天聰明又調(diào)皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。
老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數(shù)，如果他回答小鳥是活的，小孩會(huì)暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會(huì)張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”
每個(gè)人的前途與命運(yùn)，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學(xué)也罷，就業(yè)也好，創(chuàng)業(yè)亦如此，只要奮發(fā)努力，均會(huì)成功。
一位哲人說：人生就是一連串的抉擇，每個(gè)人的前途與命運(yùn)，完全掌握在自己手中，只要努力，終會(huì)有成。
正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個(gè)人、一個(gè)部門、一個(gè)公司的前途與命運(yùn)，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運(yùn)也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰(zhàn)略執(zhí)行的達(dá)成者還是其他，就看你自己的了。因?yàn)槿肆Y源管理的價(jià)值定位將會(huì)決定你隨后所要制定的人力資源戰(zhàn)略、人力資源行動(dòng)計(jì)劃（人力資源計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算）以及人力資源管理流程。
第二項(xiàng)修煉：制定公司的人力資源戰(zhàn)略
為了獲得公司長(zhǎng)期的成功，公司的戰(zhàn)略在某些時(shí)候會(huì)發(fā)生急劇變化。在那種情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該貢獻(xiàn)超越客戶期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。在很多情況下，長(zhǎng)期成功可能需要一些我們的當(dāng)前客戶還沒有意識(shí)到的東西，然而事實(shí)是不能提供直線經(jīng)理在短期中要求的屬于長(zhǎng)期需要的東西。
當(dāng)公司處于轉(zhuǎn)型期，一個(gè)真正的問題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對(duì)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，這將使我們能夠認(rèn)識(shí)自己的潛在產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。
建立人力資源與公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的第一步就是理解企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它能使公司完成為自己設(shè)定的使命。
然而對(duì)于中國(guó)很多企業(yè)來說，這無異于強(qiáng)人所難——“我們公司根本就沒有什么戰(zhàn)略”，其實(shí)你錯(cuò)了。你的公司也許沒有規(guī)范的、正式的、清晰的戰(zhàn)略文本，但是你可以通過公司的預(yù)算、老板的言談、公司的年度計(jì)劃文件等等，你就可以得到一系列關(guān)于公司戰(zhàn)略的安排。
一旦我們明確了長(zhǎng)期目標(biāo)和三五個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的高水平的戰(zhàn)略，我們就能夠識(shí)別真正支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。
由此你可能確定了20—25個(gè)人力資源策略，因此你需要進(jìn)行對(duì)如此眾多的策略進(jìn)行整合，通過對(duì)這些人力資源策略對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)分析以最終確定三到五個(gè)高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰(zhàn)略。
在制定人力資源戰(zhàn)略必須有二個(gè)同步：一是與公司戰(zhàn)略同步制定；二是與人力資源執(zhí)行計(jì)劃同步制定。
完成了這二項(xiàng)修煉，恭喜你！你已經(jīng)初步完成了一個(gè)人力資源管理者向戰(zhàn)略人力資源管理者的轉(zhuǎn)變。
第三項(xiàng)修煉：建立人力資源的KPI
構(gòu)建人力資源管理的平衡計(jì)分卡（BSC），改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項(xiàng)修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計(jì)劃。
只有了解誰(shuí)是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個(gè)公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價(jià)值才能得到切實(shí)地提高。
英國(guó)人喬納森•斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，明確如果不予改進(jìn)將給公司戰(zhàn)略帶來的威脅。
當(dāng)然我們必須知道，人力資源管理流程各個(gè)模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績(jī)效掛鉤的方法或比例，就必然會(huì)對(duì)其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。
SWOT之后的工作就是制定短期與長(zhǎng)期的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進(jìn)提高的過程，因此這個(gè)工作需要由負(fù)責(zé)該項(xiàng)產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運(yùn)營(yíng)流程、自身的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度相關(guān)的KPI時(shí)，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個(gè)人行為對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)。
KPI一經(jīng)制定，就應(yīng)該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括資源配置計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。
第四項(xiàng)修煉：HR流程再造與外包
在中國(guó)企業(yè)，人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡(jiǎn)單，可利用的資源都投入到日常工作當(dāng)中去了，即使人們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃，也無法從平時(shí)行政事務(wù)性工作中抽身。因此進(jìn)行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。
如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無疑會(huì)長(zhǎng)期局限于對(duì)事的管理，而沒有更多的精力去考慮對(duì)人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營(yíng)工作，這樣，人才在企業(yè)中的價(jià)值也無法被充分挖掘出來，這無異于對(duì)企業(yè)重要資源的浪費(fèi)，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實(shí)施與培養(yǎng)；同時(shí)，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅(jiān)持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進(jìn)行人力資源管理，必然會(huì)導(dǎo)致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復(fù)雜度與內(nèi)耗；最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)聯(lián)指標(biāo)），也就無法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作的重視。
可以說，企業(yè)人力資源管理要么實(shí)現(xiàn)信息化，進(jìn)行HR再造；要么其職能就會(huì)走向相對(duì)弱化。
人力資源經(jīng)理應(yīng)學(xué)會(huì)將精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個(gè)運(yùn)作提高到世界最高水平，而所需要的費(fèi)用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時(shí)，還可以省去一些巨額投資。
因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項(xiàng)，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識(shí)的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項(xiàng)。
第五項(xiàng)修煉：部門重新配置職位與人員
改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出計(jì)劃所要求進(jìn)行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進(jìn)以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整與變化。
Ulrich指出：“當(dāng)權(quán)利與權(quán)威成為衡量人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)盛行兩種人力資源提供機(jī)制：公司層次與一線層次；但當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值成為人力資源的重心時(shí)，就可能有三種類型其他的提供機(jī)制：服務(wù)經(jīng)紀(jì)人、服務(wù)中心和專家咨詢中心。”
人力資源管理的平衡計(jì)分卡的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度KPI也對(duì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力與人力資源管理從業(yè)人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點(diǎn)是，如果對(duì)現(xiàn)有HR人員不做任何調(diào)整，你就很難取得人力資源產(chǎn)出改進(jìn)的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調(diào)整你的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)中的某些人員。
（作者：長(zhǎng)沙市三正人力資源咨詢有限公司合伙人，人才測(cè)評(píng)師，出版人才管理圖書多部）
