盡管媒體“用工荒”的報(bào)道；然而就業(yè)形勢(shì)依然嚴(yán)峻的事實(shí)表明，并非用人單位招不到人，而是招不到合適的人。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：什么叫合適？假如企業(yè)在合適的標(biāo)準(zhǔn)上能夠多一些彈性，合適的人不就有了嗎？尤其在人才紅利面前，往往只有在管理彈性中發(fā)掘才富金礦，才能笑到最后。在劉邦任用韓信為大將的故事里就不難受到類似的啟示。
不拘一格聚人才
當(dāng)漢高祖劉邦被楚霸王項(xiàng)羽排擠到漢中時(shí)，在項(xiàng)羽手下當(dāng)警衛(wèi)的韓信看到在楚營(yíng)混不出名堂，而劉邦絕不會(huì)屈居項(xiàng)羽之下，便離楚歸漢。經(jīng)人推薦，劉邦讓他在蕭何手下當(dāng)了一個(gè)管理倉(cāng)庫(kù)的小官。因?yàn)橐粊?lái)他出生低微，在市井之中就被人看不起，曾受胯下之辱。二來(lái)他是從項(xiàng)羽那跑過(guò)來(lái)的。三來(lái)他確實(shí)沒(méi)有統(tǒng)兵打仗的經(jīng)驗(yàn)。但是當(dāng)韓信自動(dòng)離職，被蕭何追回之后，劉邦并沒(méi)有怪罪他。在蕭何推薦下，愿意讓他統(tǒng)兵打仗做將軍。當(dāng)蕭何提醒劉邦，這樣還是留不住韓信時(shí)，劉邦竟順口允諾，那就讓他做大將軍！
從自動(dòng)離職人員到三軍統(tǒng)帥，有這么大的升職跨度，用現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，叫做用人彈性夠大�，F(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理彈性，那源于人的差異性和環(huán)境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用，恰是這兩性的結(jié)合。劉邦這樣做，從表象看比較隨意，本質(zhì)上則說(shuō)明劉邦在用人上沒(méi)有陳舊的條條框框。這正是他比項(xiàng)羽高明之處，不是以身份、圈子、個(gè)人好惡取人，使得漢營(yíng)人才濟(jì)濟(jì)，充滿活力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是一樣，與其感嘆中國(guó)企業(yè)出不了喬布斯、蓋茨，不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒(méi)有成功之前頗為另類時(shí)，體現(xiàn)出更多的彈性和包容。比如武漢某印刷公司招30位普工，在35位應(yīng)聘者中只認(rèn)定了5個(gè)人。而該公司之所以缺普工，是城里人難管，要“換血”。據(jù)此感嘆“招人難，難于上青天”，那是很難讓人信服的。只要這樣的公司在用人標(biāo)準(zhǔn)上能夠多一些彈性，何來(lái)“用工荒”。
當(dāng)然，也有企業(yè)的用人門檻很低，更愿意使用農(nóng)民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工。但是這與用人的彈性沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)橥げ荒芡�，其間存在著嚴(yán)格的體制壁壘。農(nóng)民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工表現(xiàn)的再優(yōu)秀，沒(méi)有“指標(biāo)”也不能轉(zhuǎn)正，更不能奢望有什么成長(zhǎng)或者職業(yè)發(fā)展空間。真正的用人彈性，在待遇上是要同步到位的，以低用高也要給以相應(yīng)的尊崇，絕不歧視。劉邦的可貴之處就在于，他把對(duì)韓信的起用與自己的事業(yè)捆綁在一起，沒(méi)有以施舍的心態(tài)招來(lái)韓信。而是慎重選擇了一個(gè)黃道吉日，修建了一個(gè)拜將臺(tái)。召集三軍將士，在一個(gè)隆重的儀式上當(dāng)眾宣布了自己的決定，給予了韓信以最大的禮遇，并且在當(dāng)時(shí)的條件下各種待遇一步到位。
劉邦這樣做的意義非同小可，等于得到了一個(gè)才富大金礦。韓信沒(méi)有讓劉邦失望，“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”一鳴驚人，為劉邦迅速崛起奠定了基礎(chǔ)。此后韓信南征北戰(zhàn)，攻城拔寨，軍事才能得到了淋漓盡致的發(fā)揮，被后人奉為兵仙、戰(zhàn)神。其為漢王室立下赫赫戰(zhàn)功，直逼項(xiàng)羽“別姬”，讓劉邦完成了天下一統(tǒng)的偉業(yè)。這就告訴我們，彈性大，空間大，可以最大限度的調(diào)動(dòng)人才的積極性，發(fā)揮其潛能。難怪在去年的冬季達(dá)沃斯論壇上，各國(guó)精英在探討解決全球金融危機(jī)的途徑時(shí)，將“彈性”和“活力”作為切入點(diǎn)。
容忍執(zhí)行講彈性
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，管理彈性越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大，容易失控。作為發(fā)揮下級(jí)潛能的代價(jià)，這是對(duì)管理者胸襟的考驗(yàn)，需要管理者適應(yīng)受縛于“自己帶大的孩子”，容忍執(zhí)行彈性的存在，而不能單方面要求沒(méi)有任何借口的執(zhí)行。
劉邦的調(diào)遣在韓信那里就顯得很“窩囊”，然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個(gè)又一個(gè)實(shí)質(zhì)性的勝利。劉邦與韓信有約，由劉邦牽制項(xiàng)羽，韓信放手搶占趙燕齊等地盤。公元前204年，劉邦與項(xiàng)羽集團(tuán)在成皋相持，眼看就要頂不住了，韓信不僅遲遲不發(fā)援兵，而且置燕齊于不顧，在趙地休整，偏安一隅。當(dāng)劉邦從成皋突圍，逃竄到韓信軍營(yíng)的時(shí)候，韓信還在睡大覺(jué)。劉邦的惱怒可想而知，韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動(dòng)罪該萬(wàn)死。誰(shuí)知?jiǎng)畈粌H沒(méi)有責(zé)怪韓信，反而為他加官進(jìn)爵，拜韓信為相國(guó)，讓他繼續(xù)統(tǒng)領(lǐng)重兵向齊國(guó)進(jìn)攻。
按照“沒(méi)有任何借口”的邏輯，韓信擁兵自重到了要?jiǎng)钣H自“查崗”的程度，無(wú)論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能夠隱忍下來(lái)，表現(xiàn)出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整，是因?yàn)槁?tīng)了廣武君李左車的建議，趁著井陘口大捷的聲威，對(duì)燕采取陳兵于前、休書勸降的策略，兵不血刃地拿下燕國(guó)；繼而進(jìn)攻強(qiáng)齊，需要進(jìn)行必要準(zhǔn)備，尋找戰(zhàn)機(jī)。其中即使有錯(cuò)，也屬“合理的錯(cuò)誤”，更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個(gè)原因，現(xiàn)代企業(yè)管理同樣提倡下級(jí)獨(dú)立開(kāi)創(chuàng)局面，而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國(guó)西門子等長(zhǎng)壽公司，就在員工中極力提倡敢于開(kāi)拓的創(chuàng)業(yè)精神，賦于下級(jí)較大的執(zhí)行彈性。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，百度形成了獨(dú)特的企業(yè)文化———鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗，給員工一個(gè)公平的平臺(tái)。即使犯錯(cuò)，也比跳不出上級(jí)的認(rèn)識(shí)局限強(qiáng)。有些企業(yè)不但優(yōu)先錄用那些有過(guò)犯錯(cuò)誤經(jīng)歷的新人，而且經(jīng)常鼓勵(lì)職員在工作中犯錯(cuò)誤；有的甚至提出：如果經(jīng)營(yíng)管理人員在1年內(nèi)不犯“合理的錯(cuò)誤”，將要卷鋪蓋走人。
這并非沒(méi)有底線，而是以全局為重。如果劉邦在韓信多次不聽(tīng)話時(shí)，怕駕馭不了他再也不敢用，那對(duì)于創(chuàng)立漢家江山來(lái)說(shuō)，“四面楚歌”的可能是自己。在這里，以“打江山”的全局為重，大于對(duì)領(lǐng)軍人物個(gè)人的尊崇。這有利于促進(jìn)才富沿著正確的方向集聚，產(chǎn)生柳暗花明的創(chuàng)新聚變，從而能夠更好地成就事業(yè)。
激勵(lì)剩余出活力
劉邦在激勵(lì)中從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，所表現(xiàn)出來(lái)的極大彈性，更是令人嘆為觀止。劉邦在督促韓信向齊國(guó)進(jìn)軍時(shí)，也派人勸降齊君。但沒(méi)有知會(huì)韓信，韓信順利拿下了齊地，向劉邦告捷，提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時(shí)候劉邦又被項(xiàng)羽包圍在滎陽(yáng)，岌岌可危。得知韓信的想法，劉邦大怒：“吾困於此，旦暮望若來(lái)佐我，乃欲自立為王！”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖，低聲勸說(shuō)兩句，劉邦的態(tài)度來(lái)個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎：“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”不僅讓韓信當(dāng)真王，還賜了一個(gè)王妃，派張良去主持封王典禮。
劉邦在激勵(lì)方式方面所表現(xiàn)出來(lái)的彈性，起到了激勵(lì)剩余的效果，不僅產(chǎn)生了應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且超出了被激勵(lì)對(duì)象的期望值，當(dāng)然有可能促使被激勵(lì)對(duì)象用新的業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)償。這時(shí)候征調(diào)韓信的部隊(duì)攻打楚軍，消滅項(xiàng)羽的有生力量，則水到渠成。事實(shí)證明，劉邦在激勵(lì)中的一轉(zhuǎn)念已徹底掌握了控制人心的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然，激勵(lì)剩余并非濫施激勵(lì)；但從以下3點(diǎn)做起，體現(xiàn)激勵(lì)的彈性是必要的：
一是要靈活。企業(yè)管理者一般都會(huì)重視激勵(lì)，但容易出現(xiàn)模板化的傾向。比如年終獎(jiǎng)規(guī)定激勵(lì)人數(shù)約占企業(yè)總員工人數(shù)的10%，而這10%總是屬于固定的那幾個(gè)人。使得企業(yè)90%的員工不再對(duì)年終獎(jiǎng)有所期望，受激勵(lì)的10%的員工由于重復(fù)拿獎(jiǎng)也沒(méi)有激勵(lì)剩余感而“麻木”起來(lái)。一些業(yè)績(jī)水平不在前列但進(jìn)步很大，或者有形業(yè)績(jī)水平不高，但在其他方面有突出才能并創(chuàng)造出無(wú)形價(jià)值的員工，都會(huì)覺(jué)得企業(yè)對(duì)自己有所虧欠。有的會(huì)根據(jù)激勵(lì)“模板”沖節(jié)點(diǎn)、湊數(shù)據(jù)，與管理者進(jìn)行博弈。
激勵(lì)方式靈活一點(diǎn)，就有助于克服這些弊端。
二是要及時(shí)。從人的行為規(guī)律來(lái)看，員工在最困難或者最有成就感的時(shí)候，對(duì)正能量的獎(jiǎng)勵(lì)效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便時(shí)才兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；而且很摳門，獎(jiǎng)勵(lì)像擠牙膏。比如富士康迫于“N連跳”的壓力為員工漲工資，2010年10月1日漲幅達(dá)到66%。看起來(lái)幅度較大，但是經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)薪資上調(diào)后，也只有每月2000元。說(shuō)明其漲工資帶有補(bǔ)償過(guò)去欠賬的性質(zhì)，而且這還是在6月1日上調(diào)30%之后的數(shù)字�？紤]到物價(jià)上漲，充其量可以使員工的生活水平不至于下降，很難讓員工有激勵(lì)剩余的感覺(jué)。
三是要多元。與70后的任勞任怨、80后的欲說(shuō)還休相比，90后求職者對(duì)用人單位的期待不僅越來(lái)越高，而且對(duì)工作時(shí)間等軟性福利的要求更加多元化。連上午8:30上班，“早上起不來(lái)”也會(huì)成為90后的離職理由。這很難說(shuō)有什么好壞之分，是個(gè)性差異使然。企業(yè)在取舍，每個(gè)職場(chǎng)人也在取舍。這就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必須采取多元化的激勵(lì)手段，像劉邦封韓信齊王那樣“投其所好”。濰坊英軒公司公開(kāi)向求職者承諾“五險(xiǎn)一金”、月度福利、星級(jí)公寓，還承諾提供大額購(gòu)房、購(gòu)車補(bǔ)貼。有公司做出一年兩次公費(fèi)旅游、一旦結(jié)婚公司墊付房款等具體承諾，都是為了更好地集聚才富。
