本文英文作者Kevin Chou是Kabam公司的共同創(chuàng)始人兼CEO，該公司是歐美免費(fèi)核心游戲的領(lǐng)導(dǎo)者。Kevin是一位領(lǐng)導(dǎo)了Kabam經(jīng)歷了爆發(fā)式增長(zhǎng)的企業(yè)家，該公司創(chuàng)始的時(shí)候只是幾個(gè)人在一個(gè)茶點(diǎn)餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，并且持續(xù)盈利，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)張到了3個(gè)大陸，員工數(shù)增長(zhǎng)到了650人。
作為一家從初創(chuàng)公司發(fā)展到目前650人大企業(yè)的創(chuàng)始CEO，我知道你所要?jiǎng)?chuàng)造的公司文化和招聘的人才類型需要和公司特定階段的發(fā)展息息相關(guān)，因?yàn)楣疽?jīng)過創(chuàng)始，增長(zhǎng)和規(guī)�；齻�(gè)獨(dú)特的階段。以下是我希望分享給其他初創(chuàng)公司CEO的一些經(jīng)驗(yàn)，這些都是在7年前共同創(chuàng)建Kabam的時(shí)候積累起來(lái)的：
創(chuàng)始階段
主要目標(biāo)：把產(chǎn)品發(fā)布到市場(chǎng)
員工數(shù)量：最好是接近30人
員工類型：實(shí)干型的人才
創(chuàng)建一個(gè)公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進(jìn)，這時(shí)候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會(huì)跌倒。
作為創(chuàng)始CEO，擁有具有特殊技能的團(tuán)隊(duì)成員是非常有利的，包括技術(shù)，市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創(chuàng)造產(chǎn)品并營(yíng)銷出去。重要的是，這些成員之間需要團(tuán)隊(duì)合作精神，并且彼此關(guān)系融洽，如果創(chuàng)始人們都不能協(xié)作的話，后來(lái)加入的員工更不可能有效率的工作。
公司的文化在這個(gè)階段主要是創(chuàng)始者們的個(gè)性以及彼此之間合作的關(guān)系。由于你的主要商業(yè)目標(biāo)是把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，所以你首先招聘的應(yīng)該是具有研發(fā)產(chǎn)品和營(yíng)銷產(chǎn)品專業(yè)技能的人，這些人都需要是實(shí)干型人才，他們的主要興趣不是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，他們對(duì)于創(chuàng)造新事物應(yīng)該是非常專注的。
在創(chuàng)始階段，公司雇傭任何人都不那么容易，因?yàn)槟壳暗娜瞬鸥?jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近，很多公司都給工程學(xué)畢業(yè)生們數(shù)十萬(wàn)美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會(huì)有人聽說(shuō)過你的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。但是，你會(huì)找到一些愿意進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的工程師和其他人才，他們希望創(chuàng)造新的大公司，并且希望在未來(lái)發(fā)展壯大的公司中占據(jù)長(zhǎng)期股份。
這個(gè)時(shí)期的挑戰(zhàn)還有：你請(qǐng)不起專家。你可能不會(huì)有大公司中的一些員工職位，比如會(huì)計(jì)，律師，HR，設(shè)備維修員和公關(guān)人才。通常，創(chuàng)始者們或者其他愿意和你并肩作戰(zhàn)，肩負(fù)這些職能，直到你的公司有錢聘請(qǐng)這些職位的專業(yè)人才。
增長(zhǎng)階段
主要目標(biāo)：創(chuàng)造可持續(xù)的收入
員工數(shù)量：30-100人
員工類型：實(shí)干型和優(yōu)秀的管理人才
所以，這里的先決條件是，你創(chuàng)造并發(fā)布了自己的產(chǎn)品，并且收入也增長(zhǎng)迅速。大多數(shù)的初創(chuàng)公司都沒有能夠走到這個(gè)階段就倒閉了。這個(gè)階段的挑戰(zhàn)是獲得可持續(xù)的收入增長(zhǎng)，并且確定公司文化以及招聘新類型的人才。
增長(zhǎng)階段就像是煩躁的青少年。公司看起來(lái)離成熟化還很遠(yuǎn)，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門之間開始出現(xiàn)一定程度的不協(xié)調(diào)。
這個(gè)階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時(shí)候，員工們?nèi)绾巫龀鰶Q定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)和公司宗旨。你是否確定了公司的價(jià)值？員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關(guān)心有些員工朝別的方向發(fā)展？如果公司的效率不再能夠給你帶來(lái)榮譽(yù)感和滿足，那么就需要堅(jiān)定的確定你公司的文化了。
花點(diǎn)時(shí)間和你的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行商量，確定公司的目標(biāo)，宗旨和價(jià)值觀。每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)處理這個(gè)問題，直到確定公司的文化為止。避免只關(guān)注即時(shí)性的商業(yè)問題，不要半途而廢。你公司未來(lái)的發(fā)展取決于你在這個(gè)階段建立的公司文化。
在增長(zhǎng)階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規(guī)范、價(jià)值觀和對(duì)待顧客的方式，以及你和創(chuàng)始者還有關(guān)鍵管理人員真正關(guān)心的是什么就沒那么容易了。在這個(gè)階段你仍然需要實(shí)干型的人才，但同時(shí)也需要招一些優(yōu)秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價(jià)值相關(guān)，因?yàn)樗麄兪前压緝r(jià)值和文化帶向大多數(shù)員工的人。你創(chuàng)建的公司文化可以不用你親自操作就能夠?yàn)槠髽I(yè)做出正確的決定。
除了和你的文化相關(guān)之外，你在這個(gè)階段聘用的管理者們還需要在各自的領(lǐng)域是專業(yè)人才。如果說(shuō)你的第三方云設(shè)施一直崩潰，而你的技術(shù)團(tuán)隊(duì)卻不知道是為什么；一個(gè)記者采訪你，但你卻不知道說(shuō)什么，甚至不知道該不該說(shuō)；你不知道如何通過合作和市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)一步加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；或者你因?yàn)閷＠麊栴}而被法律問題所威脅；你無(wú)法計(jì)劃未來(lái)三個(gè)月的增長(zhǎng)和招聘計(jì)劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領(lǐng)域聘用專業(yè)級(jí)的管理人才。
創(chuàng)始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由于你和你的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在這些方面的經(jīng)驗(yàn)很少，甚至為零，所以只是面試順利并不一定能夠招到真正優(yōu)秀的人才。我發(fā)現(xiàn)，在面試的時(shí)候加入一些現(xiàn)實(shí)生活場(chǎng)景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個(gè)性，也能了解他們對(duì)你的團(tuán)隊(duì)契合度有多少。另外，還要花時(shí)間在應(yīng)聘者背景以及相關(guān)經(jīng)歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領(lǐng)域。
你在這個(gè)階段最大的挑戰(zhàn)就是學(xué)習(xí)如何讓這些新的管理者負(fù)起真正的責(zé)任。放養(yǎng)式的管理可能帶來(lái)災(zāi)難，因?yàn)楣揪拖袷悄愕暮⒆樱慊藬?shù)年的時(shí)間來(lái)養(yǎng)育，你是初創(chuàng)CEO.
但你還需要對(duì)一個(gè)正在增長(zhǎng)中的公司負(fù)責(zé)，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品方面遇到爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，所有人都會(huì)向你要一個(gè)解決方案。你必須做出艱難的決定來(lái)決定選擇什么機(jī)會(huì)，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。
規(guī)模化階段
主要目標(biāo)：建立可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)
員工數(shù)量：100-500人
員工類型：實(shí)干型和管理型以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者
發(fā)展到了這個(gè)階段，你的公司有了很好的收入基礎(chǔ)，也仍然在快速增長(zhǎng)�，F(xiàn)在你在主要的領(lǐng)域都有了實(shí)干型和管理型的人才，甚至你會(huì)決定公司已經(jīng)定型了。實(shí)際上，這就像是“青年危機(jī)”。你的公司發(fā)展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。
在這個(gè)階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據(jù)。因?yàn)槟阌泻芏喾N員工和管理團(tuán)隊(duì)，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發(fā)展到400人之后仍然適用。
如果員工們對(duì)公司的目的提出了很多問題，比如公司的價(jià)值以及行為規(guī)范，你需要對(duì)公司的文化進(jìn)行深度交流。定期舉行會(huì)議來(lái)解釋公司文化，也可以通過視頻會(huì)議在遠(yuǎn)程辦公室進(jìn)行。在內(nèi)部寫一些文化成功的故事，在你的官網(wǎng)專門展出公司的生活現(xiàn)狀，要確定應(yīng)聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當(dāng)你的文化被所有人理解的時(shí)候，那么數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)就可以非常有效率的朝同一個(gè)方向努力。
在這個(gè)階段，需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者進(jìn)行區(qū)分，并且招聘優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。你的管理層可以對(duì)自己的領(lǐng)域進(jìn)行直接負(fù)責(zé)，但領(lǐng)導(dǎo)者們可以指導(dǎo)多個(gè)領(lǐng)域的管理者，在多個(gè)層次管理大團(tuán)隊(duì)并且在激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。作為CEO，你需要找到，聘用并且激勵(lì)這些領(lǐng)導(dǎo)者。
公司文化和招聘在創(chuàng)始，增長(zhǎng)和規(guī)模化階段是相輔相成的。作為我公司的共同創(chuàng)始人和CEO，我對(duì)過去難得的經(jīng)歷感到高興和欣慰。我們?cè)诎l(fā)展的路上遇到了一些挫折，也收獲了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個(gè)階段是什么，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)把它們和大家繼續(xù)分享。
