管理作為一種實(shí)踐活動(dòng)由三個(gè)維度構(gòu)成：管理客體（管什么），管理主體（誰來管），管理中介（如何管）。文章分別探討卓越CEO的三維藍(lán)圖——取勢：如何洞察全局；明道：如何聯(lián)通全局；優(yōu)術(shù)：如何管理全局。三維CEO有效管理框架圖（見附圖）用以幫助CEO樹立系統(tǒng)思維、理解特定職責(zé)以及構(gòu)建管理體系，最終成就卓越績效。
一、取勢：洞察全局
企業(yè)如何取勢成長？
任何一個(gè)產(chǎn)品、市場、行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡都是一條S曲線——從弱小到強(qiáng)大，再由盛轉(zhuǎn)衰，形成一個(gè)周期，直至被新的業(yè)務(wù)所代替，從而開始另一個(gè)新周期。那么，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青呢？成功企業(yè)一般是通過不斷布局三個(gè)層面的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)卓越績效的——可持續(xù)的盈利性增長（見圖1）。
企業(yè)的成長是一個(gè)攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。
一是攀登S曲線，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張。核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵議題是“何處競爭”，即專注于一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈，從各個(gè)方向和層面向相鄰領(lǐng)域一步步地?cái)U(kuò)張，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)用的擴(kuò)張模式。
二是跨越S曲線，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務(wù)必須戰(zhàn)勝兩種風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)：在市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)方面，構(gòu)建基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式，從而為目標(biāo)客戶群體選擇、提供和傳遞獨(dú)特的價(jià)值；在內(nèi)部資源和能力方面，彌補(bǔ)綜合能力的差距。
華為公司就是一個(gè)不斷攀登S曲線并跨越新S曲線的典范。第一階段，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)“微笑曲線”的制高點(diǎn)——研發(fā)和市場。第二階段，從1998年始，華為全面建設(shè)適應(yīng)全球化市場的管理平臺(tái)，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進(jìn)西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規(guī)模進(jìn)軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，進(jìn)入歐、美、日主流市場；再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達(dá)成了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平衡。
如何評估企業(yè)系統(tǒng)？
定期評估企業(yè)系統(tǒng)是CEO的一項(xiàng)重要工作。它可以評估出產(chǎn)業(yè)環(huán)境的吸引力和企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位，并據(jù)此適時(shí)調(diào)整。
一是企業(yè)系統(tǒng)的整體評估。采用優(yōu)化的“結(jié)構(gòu)-行為-績效”（S-C-P）模型，依次評估外部沖擊、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和企業(yè)績效，同時(shí)注重各部分的互動(dòng)關(guān)系。無論如何，一個(gè)好的企業(yè)系統(tǒng)必須符合五個(gè)特征：盈利性——創(chuàng)造的價(jià)值高于行業(yè)平均和競爭對手；獨(dú)特性——獨(dú)特的定位和價(jià)值鏈；一致性——戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)，各要素與企業(yè)目標(biāo)一致、能夠自我強(qiáng)化、內(nèi)外協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)；持續(xù)性——堅(jiān)持核心價(jià)值，優(yōu)化運(yùn)營體系，不斷提高競爭優(yōu)勢；適應(yīng)性——前瞻性領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，持續(xù)創(chuàng)新、謹(jǐn)慎變革，適時(shí)更新戰(zhàn)略。
二是企業(yè)系統(tǒng)的要素評估。對企業(yè)某一模塊或者要素的評估，需要分類、分步地逐一審查。以評估“戰(zhàn)略”要素為例，列出評估“戰(zhàn)略”要素的檢查清單，如獨(dú)特的價(jià)值主張、特定的價(jià)值鏈、與眾不同的取舍抉擇、價(jià)值鏈內(nèi)部的協(xié)調(diào)性、持續(xù)性等。
二、明道：聯(lián)通全局
CEO何以明道？
在企業(yè)組織中，只有CEO能夠總攬全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事？作為內(nèi)外部和短長期的聯(lián)結(jié)者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項(xiàng)使命和職責(zé)都需要賦予兩種視角：它符合外部價(jià)值嗎？它符合長遠(yuǎn)利益嗎？下文借助寶潔公司的案例進(jìn)行分析。
一是績效。制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效和增長目標(biāo)。從外部的視角看，CEO要確定兩個(gè)最重要的目標(biāo)——贏得客戶，戰(zhàn)勝最強(qiáng)的競爭對手。此外，從平衡現(xiàn)在與未來看，短期目標(biāo)要切合實(shí)際，長期目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。
寶潔公司的做法是，針對贏得消費(fèi)者設(shè)定了兩個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)：一是寶潔品牌在消費(fèi)者家庭中的占有率；二是消費(fèi)者的忠誠度。同時(shí)，寶潔公司要求各項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)性股東總回報(bào)要居于行業(yè)前三位。這樣就確保公司能贏得消費(fèi)者并戰(zhàn)勝最強(qiáng)的對手，保持競爭優(yōu)勢和增長。
二是領(lǐng)導(dǎo)力。言傳身教，鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，建立一支強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。CEO要為組織選拔和培養(yǎng)明天所需的人才，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，培養(yǎng)各級(jí)高績效人員，以確保公司基業(yè)長青。
在寶潔公司，CEO要認(rèn)識(shí)最優(yōu)秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們都具有擔(dān)任事業(yè)部總裁或部門領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。CEO至少每年對他們評估一次，并讓他們在公司的董事會(huì)、午餐會(huì)和其他重大場合中出頭露面。
三是企業(yè)文化。創(chuàng)建公司文化，創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境。從外部的視角看，CEO要使公司價(jià)值觀符合最重要的外部利益相關(guān)者——客戶的利益和要求。這樣才能確保將外部變化與內(nèi)部反應(yīng)聯(lián)接起來，讓全體成員看清外部的世界。
寶潔公司的“信任”過去代表的是員工相信公司會(huì)為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔公司進(jìn)行長期投資的信心：“積極求勝”過去常常表現(xiàn)為內(nèi)部競爭，現(xiàn)在則被重新定義為對消費(fèi)者信守承諾并贏取零售商。
四是戰(zhàn)略。制定總體戰(zhàn)略方向，構(gòu)建商業(yè)模式，提供資源和管理程序。制定并執(zhí)行戰(zhàn)略是CEO的核心職責(zé)；價(jià)值定位和業(yè)務(wù)理論是戰(zhàn)略的核心。它需要CEO從外部和未來兩種視角界定公司“做什么”、“不做什么”。用產(chǎn)業(yè)吸引力和公司相對競爭地位兩個(gè)維度的量化指標(biāo)，將業(yè)務(wù)進(jìn)行分類并根據(jù)其重要性配置不同的資源。將現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為要做的業(yè)務(wù)和不做的業(yè)務(wù)；將未來業(yè)務(wù)分為新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。
在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔公司不僅是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也能充分發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢。對于無法發(fā)揮一個(gè)全球性品牌優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，則要“剪枝”。對于創(chuàng)新項(xiàng)目，則要根據(jù)其發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行短期、中期和長期的動(dòng)態(tài)管理，或者升級(jí)轉(zhuǎn)化，或者提前淘汰。
五是人力資源。建立合適的組織結(jié)構(gòu)，提供人員，確保人力資源實(shí)務(wù)有效支持戰(zhàn)略。CEO要為未來業(yè)務(wù)準(zhǔn)備人才，他們要符合外向型價(jià)值觀要求。CEO要從外部的視角確定首要績效指標(biāo)——投資回報(bào)率，因?yàn)樗w現(xiàn)了競爭的多維性——既要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，又要同對手競爭，還要千方百計(jì)地提高資源使用效率。進(jìn)而，將所有部門和個(gè)人的績效目標(biāo)與這一核心目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，以外部價(jià)值驅(qū)動(dòng)內(nèi)部流程和個(gè)人行為。最終，將團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的激勵(lì)計(jì)劃與績效結(jié)果掛鉤。
營業(yè)性股東總回報(bào)關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造，其主要驅(qū)動(dòng)因素是銷售額的增長、利潤率的提高和資產(chǎn)的效率。寶潔公司把它作為公司首要的績效指標(biāo)，并將其與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹立起了“價(jià)值創(chuàng)造”的觀念。
六是外部關(guān)系。代表公司與主要客戶、股東、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和媒體溝通，履行社會(huì)責(zé)任。從外部的視角看，CEO要明確企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境以及與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，最重要的是要確定其中哪些最為重要。一般地，因?yàn)槠髽I(yè)的目的是創(chuàng)造顧客（客戶），所以他們才是首要的利益相關(guān)者。
在寶潔公司，如果出現(xiàn)沖突，在解決時(shí)還是會(huì)傾向消費(fèi)者。若把員工的利益置于其他外部利益相關(guān)者之上——尤其是消費(fèi)者利益之上，那么就會(huì)導(dǎo)致一種過于關(guān)注內(nèi)部的短視做法。
如何評估CEO？
大多數(shù)CEO得到的董事會(huì)績效反饋，都是僅以滯后的財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而往往忽略了那些先行的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。對CEO的全面綜合性評估與CEO如何明道相一致。
一是績效。投資回報(bào)率、銷售收入、利潤、生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率、品質(zhì)、員工敬業(yè)度和客戶滿意度是否朝著正確的方向發(fā)展？
二是領(lǐng)導(dǎo)力。CEO在調(diào)動(dòng)大家的積極性、增強(qiáng)公司活力方面做得怎么樣？未來的管理者是否充分？
三是企業(yè)文化。公司的日常決策和活動(dòng)能否強(qiáng)化公司的使命和價(jià)值觀？其價(jià)值觀是否與外部保持聯(lián)結(jié)，而且與現(xiàn)實(shí)和未來相符合？
四是戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是否在發(fā)揮作用？公司各方面是否與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？戰(zhàn)略是否得以有效實(shí)施？業(yè)務(wù)過時(shí)了嗎？
五是人力資源。CEO是否知人善任、用人所長？繼任規(guī)劃的人才儲(chǔ)備是否充足？支持公司增長目標(biāo)的人才儲(chǔ)備是否充足？在促進(jìn)合作和溝通方面成效怎么樣？
六是外部關(guān)系。CEO在處理與公司客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者關(guān)系等方面做得怎么樣？誰最重要？是否有良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)？
三、優(yōu)術(shù)：管理全局
如何靠優(yōu)術(shù)構(gòu)建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系？
一是企業(yè)戰(zhàn)略的制定。要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺(tái)；其三，何時(shí)競爭：主要指戰(zhàn)略行動(dòng)的周期。
二是運(yùn)營管理及其流程的優(yōu)化。戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必須適應(yīng)戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運(yùn)營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運(yùn)營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會(huì)聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
三是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。
四是人力資源管理體系設(shè)計(jì)與人力資本協(xié)同。戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵(lì)去執(zhí)行戰(zhàn)略。
五是計(jì)劃管理流程等管理程序的設(shè)計(jì)。企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是計(jì)劃管理流程，其流程績效的負(fù)責(zé)人是CEO，該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個(gè)方向?qū)嵤�，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效管理以及工作日清五個(gè)管理要素的逐層分解，橫向包括計(jì)劃、執(zhí)行以及評估和調(diào)整三個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)。
六是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力互為充分必要條件。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)和管理的一體化過程，以及行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、測評中心等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法。
七是企業(yè)文化建設(shè)。戰(zhàn)略與文化良性互動(dòng)。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來，讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是確定使命、價(jià)值觀、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評估、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及塑造和轉(zhuǎn)型。
如何評估管理體系？
管理體系本身也需要評估和管理，通常要在評估企業(yè)系統(tǒng)時(shí)一并評估，或者予以單獨(dú)定期評估，以提高管理有效性和企業(yè)績效。以下參照鮑德里奇卓越績效準(zhǔn)則等通用管理評審準(zhǔn)則，將管理體系評估過程分為三個(gè)步驟：
三維CEO有效管理框架圖
準(zhǔn)備階段：設(shè)計(jì)管理體系的準(zhǔn)則和評分指南。上述戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的管理要素可以分為兩類：過程類管理要素，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、管理控制（經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效管理和工作日清的組合）、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源；結(jié)果類要素，包括企業(yè)績效。評價(jià)體系包括兩部分，一是準(zhǔn)則，它以提問的形式提出各個(gè)管理要素及其條目所涉及的關(guān)鍵問題，主要是如何（how）完成組織的工作以及其結(jié)果是什么（what）；二是評分指南，分別針對過程類要素和結(jié)果類要素，描述各個(gè)評估等級(jí)或者分?jǐn)?shù)范圍的具體標(biāo)準(zhǔn)，以幫助衡量工作完成得有多好（how well）以及所取得的結(jié)果是多優(yōu)（how good）。
內(nèi)評階段：識(shí)別各個(gè)管理要素的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會(huì)。通過回答準(zhǔn)則，可以描述管理現(xiàn)狀；通過對照評分指南，可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)在各個(gè)管理要素及其條目上的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會(huì)。通常，就每個(gè)管理要素識(shí)別出一兩個(gè)優(yōu)勢和一兩個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)，并針對重要度高的項(xiàng)目制定關(guān)于提升優(yōu)勢或改進(jìn)機(jī)會(huì)的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。
外評階段：評估過程類管理要素和結(jié)果類管理要素。邀請獨(dú)立專業(yè)人士或者專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理評估，可以達(dá)到客觀公正和快速有效的效果。對于過程類管理要素及條目的評價(jià)根據(jù)四個(gè)因素，即對策、展開、學(xué)習(xí)和整合。用于評價(jià)結(jié)果的四個(gè)因素有：當(dāng)前績效水平、縱向變化水平、橫向比較水平以及結(jié)果指標(biāo)的重要度。
