“財聚人散，財散人聚，”蒙牛集團(tuán)董事長牛根生說過的一句話，震撼了多少大小企業(yè)的老板們，當(dāng)做座右銘來激勵自己。從理論上來說，股權(quán)激勵是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式(股票)對經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，從而進(jìn)行激勵的一種制度，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來，使經(jīng)營者站在所有者的立場思考問題達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡言之，股權(quán)激勵,是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵行為，使股權(quán)持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。
合理有效的運(yùn)用股權(quán)激勵方式，使企業(yè)快速發(fā)展的例子比比皆是，聯(lián)想、蒙牛、阿里巴巴、華為等成功企業(yè)不勝枚舉，但是不能夠合理運(yùn)用股權(quán)激勵，所引起的反向激勵也會使企業(yè)陷入困境。最近發(fā)生的北緯通信由于股權(quán)激勵導(dǎo)致業(yè)績大幅度下滑的事情，引起了股權(quán)激勵研究者的注意。北緯通信公告原文摘要：4月22日，北緯通信(002148)公布2011年一季報。這份實現(xiàn)凈利354.26萬元、同比下滑63.28%的季報無論如何也無法讓投資者感到滿意。
報告期內(nèi)公司管理費用竟然同比增長達(dá)94.64%，公司方面對此解釋是增加了 766.82萬元的期權(quán)費用所致。換句話說，如果剔除期權(quán)費用，公司一季度的業(yè)績?nèi)杂性鲩L。在實施股權(quán)激勵后，公司業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，這令股權(quán)激勵實施的目的變得十分怪異。其實這種情況股權(quán)激勵設(shè)計專家張雪奎教授本月在清華講授股權(quán)激勵的課程的時候，已經(jīng)把北緯通信涉嫌股票炒作作為典型案例講授。
去年五月北京合康變頻股權(quán)激勵(草案)公告后，導(dǎo)致6—7月份兩名核心技術(shù)人員離職，八月份修改股權(quán)激勵方案后，十月份再次有核心技術(shù)人員離職。一家企業(yè)股權(quán)激勵公告后導(dǎo)致核心技術(shù)人員連續(xù)離職，這就是明顯的股權(quán)激勵的反激勵現(xiàn)象。
最近股權(quán)激勵設(shè)計專家張雪奎在考察一家企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，這家于2003年已經(jīng)實行了員工持股計劃的企業(yè)，出現(xiàn)了另一種怪異現(xiàn)象。該企業(yè)股權(quán)激勵計劃實施后，形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。2004年該企業(yè)集中進(jìn)行了分紅，由于稅收優(yōu)惠等原因，分紅量很大，2004-2007年連續(xù)三年平均每年投資回報率超過了100%。這3年間該企業(yè)也取得了突破性的發(fā)展，產(chǎn)值規(guī)模增長率達(dá)到50%以上，人均產(chǎn)值50 萬以上。
該企業(yè)在發(fā)展的同時，內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也開始顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下一些方面：
問題一：“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報酬，這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。
問題二：新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系，這種關(guān)系嚴(yán)重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。
問題三：股權(quán)性收入大于工資性收入——對于擁有股份的老員工來說，由于股權(quán)分紅過高，導(dǎo)致老員工對于工資、獎金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵作用，反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風(fēng)險意識，也無從建立“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的機(jī)制。
問題四：股份的靈活變通機(jī)制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時流動上存在操作性障礙;更為重要的是，缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對歷史遺留問題的解決，但是也一直陷入“老問題解決，新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中。
除了以上的四大問題，該企業(yè)的員工股權(quán)激勵也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容：例如持股方式的單一、股權(quán)管理機(jī)構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。由于這些問題的存在，導(dǎo)致2007年以后，該企業(yè)人心不穩(wěn)，業(yè)績下降。經(jīng)過調(diào)查摸底之后，張雪奎教授已經(jīng)針對企業(yè)情況，開出治理方案，效果如何還有待觀察。
通過以上案例，股權(quán)激勵專家張雪奎教授認(rèn)為，無論國內(nèi)國外，股權(quán)激勵向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn);做得不好，則有可能給企業(yè)帶來混亂。股權(quán)激勵實施說起來容易，做起來則相當(dāng)困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價值導(dǎo)向，科學(xué)完備的股權(quán)管理機(jī)制，工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡，老人歷史貢獻(xiàn)與新人未來潛力的輕重抉擇。簡單說就是約束與激勵永遠(yuǎn)處于天平的兩端，對于企業(yè)的員工來說，只有當(dāng)其所受的約束和激勵達(dá)到平衡時，才能夠忠誠、主動的為企業(yè)貢獻(xiàn)出最大的價值。對于企業(yè)來講，用好激勵資源，避免激勵失效，避免“財散人散”才是關(guān)鍵。如何理解政策、用好政策，張雪奎教授結(jié)合以往相關(guān)咨詢實踐談一些體會和認(rèn)識，與讀者分享。用好激勵資源，關(guān)鍵在于做好“五個結(jié)合”：
1、與特定的激勵目標(biāo)相結(jié)合。
目標(biāo)決定具體的方式方法，雖然股權(quán)激勵有關(guān)規(guī)定將實行分紅權(quán)激勵的目的進(jìn)行了一些闡述，包括充分調(diào)動科技和管理骨干的積極性、促進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新能力不斷提高、加快推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革等。但這些目標(biāo)還是比較原則和籠統(tǒng)的，具體到每一家企業(yè)，還需要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)重點、關(guān)鍵的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)、激勵對象群體的結(jié)構(gòu)特點和激勵水平現(xiàn)狀，進(jìn)行具體情況具體分析，確定分紅權(quán)激勵的目標(biāo)和重點，切忌照套照搬或簡單生硬的理解和運(yùn)用政策。比如，張雪奎教授曾經(jīng)為一家央企提供過中長期激勵咨詢服務(wù)，在確定自身的激勵目標(biāo)對象群體時，就一反一般企業(yè)將激勵重點放在中高層管理人員和核心技術(shù)骨干的做法，而重點向年輕后備骨干人才隊伍進(jìn)行傾斜。其主要的考慮點在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)較多體現(xiàn)了對中高層管理人員和核心技術(shù)骨干的激勵，對于年輕后備骨干人才隊伍的激勵卻比較薄弱，而這部分群體又是最不穩(wěn)定的群體，并將在很大程度上決定著企業(yè)未來5-10年的競爭力。這家企業(yè)的做法，既體現(xiàn)了中長期激勵所需的前瞻性視野，又結(jié)合了企業(yè)自身具體的情況特點，體現(xiàn)了“好鋼用在刀刃上”的思想，值得試點企業(yè)在確定激勵目標(biāo)重點時借鑒和參考。
2、與完善崗位序列通道設(shè)置相結(jié)合。
科學(xué)的激勵方案設(shè)計必須以完善的崗位序列通道為基礎(chǔ)，特別對于擬采取崗位分紅權(quán)激勵方式的試點企業(yè)而言，尤其關(guān)鍵。通知中也明確規(guī)定“崗位分紅權(quán)主要適用于崗位序列清晰、崗位職責(zé)明確”的企業(yè)。崗位分紅權(quán)的精髓在于“以崗定權(quán)(分紅權(quán))、權(quán)隨崗走”，只有建立完善的崗位序列體系、明晰的崗位層級認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和配套的動態(tài)流動管理程序，才能解決骨干認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的公正性和合理性問題，也才能為其余暫時未能納入激勵范圍的員工提供未來努力的方向和目標(biāo)，保護(hù)和調(diào)動全體員工的積極性。根據(jù)筆者過去從事的相關(guān)咨詢案例經(jīng)驗，崗位序列設(shè)計往往最大的難點之一就是科研技術(shù)人員崗位序列的設(shè)計問題，大多企業(yè)沒有對科研技術(shù)人員的層級劃分進(jìn)行定義，也缺失針對不同層級人員的能力素質(zhì)模型，在劃分人員層次時，不得不過多參考行政級別、職稱資歷等因素，在很大程度削弱了方案的科學(xué)性和公正性，也進(jìn)而弱化了方案應(yīng)有的激勵效果。
3、與科學(xué)的考核體系相結(jié)合。
就張雪奎教授的研究和了解，目前大多數(shù)國有科研設(shè)計企業(yè)在考核方面存在的主要問題不是考核制度體系的缺失，而是考核指標(biāo)的細(xì)化和量化程度不夠，考核結(jié)果很難做到公平、公正、客觀，很大程度上制約了考核結(jié)果對于激勵獎懲的影響力度，導(dǎo)致激勵差距難以拉開。另外，很多科研設(shè)計企業(yè)在考核導(dǎo)向上還存在著過于突出短期生產(chǎn)任務(wù)導(dǎo)向，對于科技創(chuàng)新體現(xiàn)的力度存在不足的問題。上述問題的存在，對于搞好分紅權(quán)激勵無疑是巨大的制約和障礙。就張雪奎教授的經(jīng)驗，在考核導(dǎo)向上真正強(qiáng)化科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化導(dǎo)向，在具體工具方法上采用平衡記分卡，建立自上而下層層分解的指標(biāo)體系，是解決上述問題的關(guān)鍵所在。
4、與企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系相結(jié)合。
股權(quán)激勵僅僅是一塊增量的激勵資源，嚴(yán)格來講屬于企業(yè)整體薪酬激勵體系的一部分，其有效的使用必須與企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系相結(jié)合，進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)劃�，F(xiàn)代意義上的薪酬概念，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)工資獎金的狹窄范疇，涵蓋了經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬、短期薪酬和中長期薪酬等各個層次，薪酬的功能也擴(kuò)展到保障性功能、激勵性功能和導(dǎo)向性功能等不同層面。企業(yè)在進(jìn)行分紅權(quán)激勵方案設(shè)計時，必須要系統(tǒng)考慮分紅權(quán)激勵在企業(yè)整體薪酬體系中的角色和位置，結(jié)合對現(xiàn)有薪酬體系的診斷分析，使分紅權(quán)激勵起到對現(xiàn)有薪酬體系薄弱和不足環(huán)節(jié)的補(bǔ)充和完善作用，避免分紅權(quán)激勵對現(xiàn)有薪酬體系好的方面的沖擊與破壞，這也是進(jìn)行分紅權(quán)激勵時需要特別注意的地方。
5、點面結(jié)合。
任何制度設(shè)計，都只能解決共性的、常態(tài)性問題，而無法涵蓋企業(yè)所有個性的、非常態(tài)性發(fā)生的問題。對于股權(quán)激勵，也是如此。根據(jù)張雪奎教授的咨詢設(shè)計經(jīng)驗，企業(yè)往往需要在激勵總額中拿出一定額度，設(shè)置一些特別激勵條款，用于解決在面上難以激勵到位的，而企業(yè)又特別突出倡導(dǎo)或需要特別表彰的事件。因此，在分紅權(quán)激勵方案設(shè)計中，做到點面結(jié)合，也是增強(qiáng)激勵作用與效果的一點小經(jīng)驗。
