身處制造業(yè)的民營企業(yè)，不甘心總是處于國際價(jià)值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤主體的本能追求。而國內(nèi)的市場機(jī)會(huì)總是毫無規(guī)則，投機(jī)鉆營卻成就了一批又一批富豪。制造業(yè)的老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實(shí)業(yè)，費(fèi)盡心血地干著革新技術(shù)、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營銷這些“苦力活”，幾十個(gè)億的巨大產(chǎn)值所帶來的利潤，卻比不過簡簡單單地賣幾棟樓。
于是乎，實(shí)業(yè)家不干實(shí)業(yè)了，企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后攢下的資本紛紛變成了唯利是圖的熱錢。掀開追逐暴利的面紗，我們看到了工業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進(jìn)心遭遇戰(zhàn)略錯(cuò)亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無望，于是就隨波逐流賺快錢。從當(dāng)初引以為傲的實(shí)業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機(jī)家，民企們不是甘心墮落，只是無路可走。
看來，工業(yè)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅(jiān)守本行業(yè)，做強(qiáng)做大;要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。當(dāng)資本的本性與實(shí)業(yè)的回報(bào)產(chǎn)生嚴(yán)重沖突之際，我們要冷靜下來做個(gè)清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城?
本人近幾年來立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和營銷傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)家，連他們都在感嘆被時(shí)代拋棄了，成功之后還沒來得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實(shí)不想走，其實(shí)很想留，但無情的事實(shí)，卻讓很多企業(yè)選擇了放棄。在此，本人想與各位工業(yè)企業(yè)家共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對(duì)貴企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)找到相對(duì)合適的出路。
贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新
國內(nèi)民營工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國500強(qiáng)民企利潤不敵中移動(dòng)、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問題也不可忽視。不少民企當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的目的是為個(gè)人致富、家庭致富，所以形成了老板個(gè)人賺錢多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個(gè)時(shí)期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術(shù)創(chuàng)新乃至品類創(chuàng)新方面，顯然沒有多少興趣及能力。
相比國內(nèi)外強(qiáng)勁對(duì)手，成長迅速的工業(yè)企業(yè)在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時(shí)，一般只有短線的投機(jī)運(yùn)作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過技術(shù)創(chuàng)新和營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標(biāo)人群、產(chǎn)品、服務(wù)方式上面，就能通過這把“銳利”的矛，捅開競爭對(duì)手的銅墻鐵壁，在某個(gè)特定細(xì)分市場迅速上位，取得以小博大的突破式發(fā)展。
立足品類創(chuàng)新的工業(yè)企業(yè)，其實(shí)最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷的買賣式銷售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為品牌塑造和差異化營銷，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、充滿矛盾的管理過程。
贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易
品牌溝通的精準(zhǔn)化、渠道運(yùn)行的扁平化，是當(dāng)今營銷戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的工業(yè)企業(yè)，必須抓住品牌營銷的新機(jī)會(huì)，讓有限的資源可以更好地影響和服務(wù)更大范圍的客戶，降低品牌傳播和價(jià)值傳遞的成本，提高服務(wù)的及時(shí)響應(yīng)度，增進(jìn)品牌認(rèn)同和產(chǎn)品服務(wù)利潤率。
工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務(wù)平臺(tái)，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷售渠道問題，但也存在一個(gè)比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)還難以開展規(guī)模銷售。而像廣交會(huì)等展覽會(huì)的銷售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動(dòng)態(tài)現(xiàn)場感知、老客戶關(guān)系維持一樣，難免像糖酒會(huì)那樣最終成為雞肋。
聯(lián)合推廣可能是一個(gè)趨勢(shì)，特別是以做核心部件為主的供應(yīng)商品牌，可以主動(dòng)配合終端品牌做推廣，共同營造客戶群，分擔(dān)推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂、杜邦萊卡和特氟龍、戈?duì)朑ORE-TEX、英特爾、博世等國際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺(tái)與最終消費(fèi)者直接溝通，開創(chuàng)一種新消費(fèi)方式，幫助自己的下游客戶創(chuàng)造市場，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱道。
扁平化交易，特別是對(duì)于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應(yīng)商品牌，簡直就是打破藩籬、獲取應(yīng)有利潤的絕佳機(jī)會(huì)。然而，國內(nèi)目前的電子商務(wù)環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿足大部分企業(yè)的強(qiáng)烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來主演，不能完全交給第三方平臺(tái)。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個(gè)要素配置具體如下表：
扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價(jià)值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務(wù)的交付方式的重大轉(zhuǎn)變。所以，工業(yè)企業(yè)要先練好戰(zhàn)略內(nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺(tái)，否則，新創(chuàng)造的交付價(jià)值就會(huì)被交易平臺(tái)據(jù)為己有，自己白忙一場。
贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略
國內(nèi)的消費(fèi)品和工業(yè)品的兩個(gè)市場中，國際品牌一般都會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至在一些細(xì)分市場取得壓倒性優(yōu)勢(shì)。國內(nèi)品牌的成長史，就像一棵倔強(qiáng)的黃山松，沒條件就創(chuàng)造條件上的開拓精神，是我們工業(yè)企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險(xiǎn)道，再難，也要挺過去。
當(dāng)國內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢(shì)資源時(shí)，民企的出路不多了，正面沖撞是一個(gè)不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強(qiáng)，以少勝多，是中國人一向的競爭智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國主義、反動(dòng)統(tǒng)治的國民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營銷”。
打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術(shù)創(chuàng)新帶來的成本大幅下降、區(qū)域市場精耕營造的品牌區(qū)域?yàn)橥�、行業(yè)先進(jìn)先得的民族品牌優(yōu)勢(shì)。
中高檔品牌，是有些靠技術(shù)起家的民營企的業(yè)夢(mèng)想，他們指望憑借出色的技術(shù)和產(chǎn)品打下一片可觀的高利潤區(qū)市場。然而，產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不能取代品牌信任和產(chǎn)業(yè)鏈整合等，過于夸大了自己的創(chuàng)新能力，低估了國際化品牌反撲的災(zāi)難性后果，往往陷入到自設(shè)的泥潭中不能自拔。所以說，光有技術(shù)創(chuàng)新還不夠，成本控制也很關(guān)鍵，這樣才能創(chuàng)造高性價(jià)比的產(chǎn)品，并以此搶奪國際化品牌的中低端市場，是比較好的一條出路，至于后面的中高端市場，那則是另一種戰(zhàn)略選擇了。
區(qū)域市場的精耕細(xì)作，聽起來沒有大出息、大氣魄，但國內(nèi)不少品牌就是靠著這種區(qū)域?yàn)橥醯牡仡^蛇策略，把一個(gè)很小的品牌做成了全國乃至全球知名品牌。像國美、蘇寧、蘇果、合家福等連鎖超市，小肥羊、小尾羊等餐飲品牌，克里斯汀、好利來等西點(diǎn)品牌，都是從一個(gè)城市市場起步，逐步擴(kuò)大到幾個(gè)省和全國范圍�？v深地把握中國文化、區(qū)域的消費(fèi)方式的差異，積極尋求地方政府和經(jīng)濟(jì)體的支持，是工業(yè)企業(yè)較之于國際品牌的兩張王牌。
而行業(yè)先進(jìn)先得的戰(zhàn)略，是民企近水樓臺(tái)先得月的天然優(yōu)勢(shì)。中央政府想逐步打破國企的壟斷局面，讓優(yōu)秀民企參與到之前的壟斷產(chǎn)業(yè)，而且在資金、政策和項(xiàng)目采購方面也不斷出臺(tái)優(yōu)惠政策，比如光伏電、節(jié)能環(huán)保材料、新特藥、軍工技術(shù)、造船業(yè)、大飛機(jī)工程、海洋工程等產(chǎn)業(yè)，第一扇對(duì)外打開的窗子總是先讓民企獨(dú)得的。
抓住上述三種機(jī)會(huì)，正確利用政府和社會(huì)的政策、輿論資源，把企業(yè)帶到一個(gè)對(duì)自己非常有利的機(jī)會(huì)型產(chǎn)業(yè)，打破國際品牌壟斷局面，是優(yōu)秀民企們的發(fā)展上策。此種戰(zhàn)略的贏利模式的要素配置，具體如下表：
值得注意的是，此種戰(zhàn)略一定要破除自己的心智障礙，那些依靠政策套現(xiàn)的民企們，在急吼吼創(chuàng)業(yè)板上市之后的差強(qiáng)人意的表現(xiàn)，就是投機(jī)病、急躁癥的綜合體現(xiàn)。靠產(chǎn)業(yè)忽悠的上市企業(yè)，對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)最大，是民企中的無恥之徒。
贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略
工業(yè)品與消費(fèi)品的界限，有時(shí)候非常模糊，比如正泰電器的產(chǎn)品線，既針對(duì)工程電器等典型的工業(yè)品市場，也不放過民用插座、開關(guān)等消費(fèi)品市場。這種B2B和B2C混合型品牌，如果操作得當(dāng)，就可以達(dá)到一份投入、兩種品牌的倍增效應(yīng)。其實(shí)身邊有不少諸如此類的品牌，比如聯(lián)想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特別喜歡卡特皮勒的休閑包和鞋子，在流行拋棄型消費(fèi)的市場主流中，它另辟蹊徑推出耐用、結(jié)實(shí)的產(chǎn)品，正如卡特彼勒挖掘機(jī)，象征著男人的堅(jiān)毅和勇敢。
多年前軍轉(zhuǎn)民的長虹等民族品牌，也是在特定的時(shí)空內(nèi)找到了自己的位置。當(dāng)然，也有倒過來做的品牌，先從消費(fèi)品市場崛起，然后進(jìn)入工程市場，比如美的和格力的中央空調(diào)事業(yè)部。這些年，工業(yè)品營銷界有一個(gè)不好的現(xiàn)象，一些頗有影響力的咨詢專家過于強(qiáng)調(diào)工業(yè)品與消費(fèi)品的差別，其目的不是幫助工業(yè)企業(yè)找到合適的出路，而是為自己的專業(yè)研究和品牌認(rèn)同建立壁壘，防止新進(jìn)入者的威脅。
從B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工廠，在出口嚴(yán)重受挫之際不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，而自創(chuàng)消費(fèi)品牌、開拓自有渠道的做法也成為主流，在紡織用品、服裝加工、家具、民用電器等行業(yè)最為常見。廣東、浙江的一些營銷咨詢公司，甚至還特別推出一項(xiàng)服務(wù)模塊：外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的品牌戰(zhàn)略和渠道建設(shè)咨詢服務(wù)。
除了B2B企業(yè)重心下移到B2C之外，典型的B2B企業(yè)也開始考慮自建銷售渠道。掌控優(yōu)質(zhì)客戶資源、提高服務(wù)質(zhì)量、深耕品牌區(qū)域或行業(yè)影響力，是重心下移的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值體現(xiàn)。像筆者服務(wù)過的日立建機(jī)的挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)，對(duì)總代理的支持和管控，已經(jīng)達(dá)到了優(yōu)秀消費(fèi)品企業(yè)的細(xì)致、專業(yè)和服務(wù)水準(zhǔn)。傳統(tǒng)的只管生產(chǎn)效率和成本控制的工業(yè)企業(yè)，也開始深思自己的下游渠道建設(shè)和售后服務(wù)管理了。經(jīng)營重心下移的趨勢(shì)，必將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的重新劃分，其贏利模式的五項(xiàng)要素也會(huì)重新界定的，具體內(nèi)容請(qǐng)見下表：
贏利模式戰(zhàn)略選擇之五：深挖洞、廣積糧的潛伏戰(zhàn)略
讀到這里，你也許腦中有新產(chǎn)生了一些疑問，上面四種戰(zhàn)略選擇：品類創(chuàng)新、扁平化交易、寡頭終結(jié)者以及產(chǎn)業(yè)鏈重心下移，除了扁平化交易相對(duì)容易操作之外，其他三種都需要企業(yè)具備很強(qiáng)的資源儲(chǔ)備和戰(zhàn)略革新能力，而業(yè)績平平、規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)就沒有其他道路可選了嗎?說實(shí)話，在這個(gè)適者生存的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下，的確很難再找到其他看來比較靠譜的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。但國內(nèi)市場的斷層化現(xiàn)狀，還是留給了普通企業(yè)一個(gè)喘氣的機(jī)會(huì)。
企業(yè)，是人的組合體，就是讓一群平凡的人聚在一起干不平凡的事業(yè)。有了發(fā)展的心、戰(zhàn)勝自己的勇氣，即使在看似平淡、前途渺茫的產(chǎn)業(yè)，也能做出驚天動(dòng)地的大事業(yè)。很多年前流行的一句話：沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。當(dāng)溫州鞋企從6000多家銳減到現(xiàn)在的2000多家的時(shí)候，很多鞋企邊哀嘆行業(yè)的沒落，紛紛轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，他們認(rèn)為與其在洗牌運(yùn)動(dòng)中被清洗，還不如早找新出路。然而，康奈和奧康卻逆風(fēng)飛揚(yáng)�？的谓M織一個(gè)特別調(diào)查組，蹲守高檔酒店、機(jī)場，調(diào)研高端人群的皮鞋消費(fèi)習(xí)慣，就是靠著這種死纏難打的苦干，他們終于摸索出自己的高端皮鞋的營銷策略，2009年的高檔皮鞋總銷量提升了10%。而奧康則是第一家打造網(wǎng)上商城的溫州鞋企。幾年下來，其網(wǎng)絡(luò)銷售額達(dá)到日均萬元，利潤相當(dāng)于三個(gè)規(guī)模不小的實(shí)體專賣店，更重要的是他們摸索出一條網(wǎng)絡(luò)銷售與3000多家實(shí)體專賣店聯(lián)動(dòng)的方法，利潤提升潛力巨大。
而本人最佩服格力空調(diào)的專業(yè)化之路，董明珠一直倡導(dǎo)中國企業(yè)要具備工業(yè)精神，專心致志地把自己分內(nèi)的事情干到最好，是一個(gè)企業(yè)的立身之本、發(fā)展之源。在荊棘叢生的荒原中，尋找企業(yè)自己的道路，只有孤獨(dú)、恐懼和批判的聲音與自己相隨相伴。我們的民企，需要更多的格力，而不是海爾。隨機(jī)應(yīng)變是小智慧，走縱深的專業(yè)化發(fā)展之路才是大事業(yè)。
所以，沒有多少資源優(yōu)勢(shì)的工業(yè)企業(yè)，唯一的資源就是改變自己的企業(yè)經(jīng)營價(jià)值觀，無論多難，命運(yùn)還是掌握在自己的手中。處境不佳的民企老板們，是不是可以學(xué)一下《士兵突擊》的一句名言：不拋棄、不放棄。潛心下來，近學(xué)董明珠，遠(yuǎn)學(xué)日本和德國人，做不了產(chǎn)業(yè)冠軍，就安心做一塊小市場的隱形冠軍吧。樹大根深戰(zhàn)略，看似是沒有選擇的選擇，實(shí)則是耐心、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、執(zhí)著的大抱負(fù)，其匹配的贏利模式要素也有著自己的特點(diǎn)和取向：
《暗算》中的安在天說了這樣一句：要做701的一棵大樹。一個(gè)大寫的工業(yè)企業(yè)，即使沒有經(jīng)天緯地的雄偉戰(zhàn)略，也照樣可以長期耕耘在自己的小天地中，成為某個(gè)特定行業(yè)的領(lǐng)軍者。有時(shí)候，戰(zhàn)略也可以是一種看似消極、實(shí)則包容產(chǎn)業(yè)大抱負(fù)的淡定。
在實(shí)戰(zhàn)咨詢中，我們經(jīng)常遇到受不了寂寞的老板們，不要說長期潛伏在非成功狀態(tài)中，就是一小段路的寂寞也會(huì)讓他們輾轉(zhuǎn)反側(cè)、晝夜難眠的。耐不住寂寞，追求小成功的累積，是一次創(chuàng)業(yè)的沖勁，但卻是二次創(chuàng)業(yè)的敵人。小勝憑智，大成靠德，企業(yè)老板的自我修為和企業(yè)經(jīng)營理念的再造，是工業(yè)企業(yè)贏利模式的最大內(nèi)在機(jī)會(huì)，因此五種戰(zhàn)略選擇也就是企業(yè)老板的人生的第二次選擇。
