我曾在一家跨國化工公司，帶領(lǐng)100名高管參加遠(yuǎn)離工作的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。后來我決定冒一次險(xiǎn)，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時(shí)可能爆發(fā)的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認(rèn)同嗎?
當(dāng)我要求他們對(duì)公司內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，88%的員工表示，他們來自一個(gè)“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。
對(duì)此我并不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是回避矛盾。人們不會(huì)去解決意見分歧，然后協(xié)同一致工作，而是會(huì)抑制內(nèi)心的想法，直到老板離開會(huì)議現(xiàn)場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時(shí)候，才會(huì)聊這些問題。團(tuán)隊(duì)分裂成許多兩極分化的小團(tuán)體，每個(gè)團(tuán)體都只關(guān)注自己的目標(biāo)。
這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。
事實(shí)上，當(dāng)下有關(guān)職場矛盾管理的大多數(shù)文章基礎(chǔ)都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯•托馬斯與拉爾夫•基爾曼開發(fā)了這個(gè)模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，回避矛盾會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)在重要決策中相互協(xié)作，結(jié)果將導(dǎo)致決策失敗。所以，這并不是有效的策略。
沒有人喜歡跟別人對(duì)立。大多數(shù)人甚至光是想到?jīng)_突就會(huì)開始緊張。但問題不會(huì)自己消失。它們只會(huì)日益惡化。
那么，該怎么辦呢?
讓所有人坐上同一艘船
第一步是保證每個(gè)業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。公司規(guī)模越大、產(chǎn)品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標(biāo)更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)與公司目標(biāo)掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標(biāo)放在首位，除非他們的績效僅僅取決于自己所在部門的成功。
太陽石油公司(Sunoco)前任CEO林恩•埃爾森漢斯表示，將員工的目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)和公司目標(biāo)掛鉤將創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的環(huán)境，讓所有人都參與到對(duì)話當(dāng)中。
埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會(huì)彼此喜歡，彼此信任，甚至認(rèn)為別人一無是處。但如果公司培養(yǎng)所有人對(duì)公司的責(zé)任心，形成一種規(guī)范，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會(huì)逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題。‘我們要幫助彼此取得成功，進(jìn)而讓公司獲得成功。’”她補(bǔ)充道，這樣做會(huì)帶來一種自然而然的結(jié)果，即人們會(huì)開始認(rèn)為絕不能讓彼此失望。
埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數(shù)量，但卻沒有解決這樣一個(gè)問題：如何應(yīng)對(duì)與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。
就事論事而非就人論事
如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)以健康的方式解決問題?羅杰•費(fèi)舍爾與威廉姆•L•尤里的《達(dá)成一致：無需讓步的說服藝術(shù)》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一書就是很好的資源。該書的作者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了直接關(guān)注公司或團(tuán)隊(duì)所面臨的問題，而不是關(guān)注代表分歧另一方的個(gè)人，否則只會(huì)讓矛盾升級(jí)，并分散人們對(duì)問題的關(guān)注。
他們提到的另外一個(gè)主要觀點(diǎn)是，人們往往會(huì)固執(zhí)地堅(jiān)持非此即彼的立場，而不是展開創(chuàng)造性地合作，尋找解決方案。相反，要培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)走出自己的立場去考慮問題，努力判斷其他人的根本利益。他們是否擔(dān)心按照你所提議的程序會(huì)導(dǎo)致銷量減少?他們是否擔(dān)心引發(fā)客戶不滿?他們是否擔(dān)心團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)會(huì)受到影響?費(fèi)舍爾和尤里曾寫道，立場或許始終無法協(xié)調(diào)，但利益卻可以調(diào)和。如果明確了矛盾雙方的根本利益，就可以把精力用于尋找一種解決方案，來滿足所有人最重要的需求。
提出棘手的問題
坦誠地討論可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板負(fù)面反應(yīng)的問題，需要的不僅僅是勇氣。如果整個(gè)公司能夠自上而下堅(jiān)持這種做法，往往能取得最大的效果。同時(shí)還有巨大的潛在好處。
2008年路透社(Reuters)與湯普森集團(tuán)(Thompson)合并時(shí)，CEO德文•維尼格很清楚，真正的挑戰(zhàn)是如何整合兩批之前相互競爭的員工——兩家公司共有50,000名員工，遍及93個(gè)國家。有害環(huán)境的潛在影響是巨大的。不過，在與維尼格進(jìn)行第一次討論時(shí)，我便知道，他決定打造一個(gè)不會(huì)讓對(duì)方失望的團(tuán)隊(duì)。
維尼格說：“打造一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是我的首要任務(wù)。我希望打造的團(tuán)隊(duì)，是讓人們感覺能夠最大程度發(fā)揮彼此的才能，并且知道始終有其他人在背后支持自己。”
經(jīng)過第一階段，維尼格自己的員工開始打開心扉，把彼此看成是有細(xì)微差別的正常人，所有人都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。之后是第二階段：創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人們可以向別人提出意見。比如，一位高管就批評(píng)維尼格在解決問題的時(shí)候總是不能集中注意力。雖然這位高管擔(dān)心自己的行為有越界之嫌，但維尼格不僅接受了對(duì)方的批評(píng)，改變了自己的行為，而且其他員工也感謝這位高管，因?yàn)樗岢隽怂麄円恢备遗桓已缘膯栴}。
并不是所有公司都愿意接受這種坦白的做法，但每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取措施，建立一種更加誠實(shí)和支持性的文化。它將有益于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，大幅提高工作效率。
