第一，賺的錢要交回家族基金。4個家庭每家每月領3萬元人民幣生活費，10年不漲。子女的學費全部由基金支付。第二，兄弟合作的前提是家有千口核心一人，他們有一個好大哥魏應州。大哥無私地領導，三兄弟緊密團結在大哥周圍，這是很重要的核心價值。兄友弟恭、天倫無價，這一信念轉化成日常合作的基礎。第三，分工、分業(yè)、不分家，不能讓其中一個沒活干，但相互分工、分行業(yè)，核心是不分家。第四，要經營一個共同的企業(yè)，要實現(xiàn)最大價值，始終有舍有得。所以他們期望太太還是把家看好，讓先生無后顧之憂。

 

如何使用家族成員，折射的核心問題是企業(yè)文化的問題。通過用人文化，即企業(yè)用什么樣的人，可以折射出企業(yè)的管理狀況，即折射出企業(yè)的財務、生產、銷售、人事、行政、物流、企劃等等，進而可以折射出整個企業(yè)的價值觀，包括企業(yè)的愿景、使命、宗旨、精神等等。所以企業(yè)要進行頂層設計，要從文化、價值觀開始建設，才能有一個好的管理機制，如果管理者一開始就陷入了家族和同學的關系之中，這個關系折射出的文化是一個負向文化，最后就會像案例中的企業(yè)這般，人全部都走光。

 

總結而言，其一，企業(yè)的核心崗位和高級管理層應避免家族成員參與；其二，應控制使用有能力的家族成員；其三，對不得不安排的家族成員應邊緣化處理。正如美國心理學家馬斯洛所言，為了避免對人性失望，我們必須放棄對人性的幻想。

—張江峰 海豚會會員，盛屯礦業(yè)集團股份有限公司副總裁

   

讓團隊勝過血緣關系

 

事實上，最保守的估計也認為，家庭所有或經營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占比達到65%至80%，全球500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經營。在美國，家族企業(yè)貢獻了GDP的50%，解決了50%的就業(yè)人口，對新增崗位貢獻率達78%，美國公開上市的大型企業(yè)中42%為家族所控制。截至2012年7月15日，中國A股上市公司中有1394家為民營公司，其中共有684家為家族企業(yè)。由此可見，家族企業(yè)在世界經濟中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

 

在我看來，一個企業(yè)想要做到出類拔萃，關鍵就是如何把你的團隊弄得像一家人那樣，如何讓你和員工的關系相等或者大于血緣關系。很多人糾結于到底用還是不用家人，我的觀點非常明確：用，而且要用好。

 

對于企業(yè)而言，事業(yè)發(fā)展的階段不同，使用家族成員的要求也會不同。如果企業(yè)處于第一個階段，也就是創(chuàng)業(yè)期及能人管理階段，有條件的話必須要用家里人。但是在這個階段用家里人，也得把握好幾個原則。原則一是親情第一，利益第二。為什么要用親人？原因非常簡單，在這個階段企業(yè)肯定處于高付出低回報的狀態(tài)，但這種狀態(tài)是有個時間段的，最后對企業(yè)成員的回報還是要用不同的方式回饋。原則二是有言在先，規(guī)則在前，利益分明。就算是用親人，基本的規(guī)矩還是要有的，企業(yè)管理中這些東西的前提必須十分清晰，同時做到親兄弟明算賬。原則三是欲求先予，利益包容。如果希望自己的親朋好友來幫助自己，那么給予他們的要比他們想得到的更多一些，有時候他們在這里得到的成長也是很重要的。

 

如果企業(yè)是處于第二個發(fā)展階段，也就是職能化管理階段，首先需要明確要不要家族企業(yè)化。使用家族成員和企業(yè)家族化，這本身是兩回事。家族化企業(yè)其實也存在兩種不同的決策方式，譬如新鴻基公司的家族化是郭氏三兄弟相互制衡的一種決策方式，而頂新集團則是另一種決策方式，有比較明確的規(guī)則，最終由一個人說了算。

 

企業(yè)家族化后，如何讓將來的運營能夠順暢？除了要根據家族化方向搭建相匹配的決策機構和決策機制之外，還要把握幾個原則。其一，家族親屬的權力要服務并服從于企業(yè)的權力。其二，要建立起組織、計劃、監(jiān)控以及人力資源體系后再放權、授權。權力要得到監(jiān)督，這是必須要做的事情，而在案例中，我們沒有看到胡玉波是如何去建立、完善這樣一個體系的。其三，授權體系要體現(xiàn)權、責、利對等的原則。這三個原則在團隊里都是透明的，如果你做不到權、責、利對等，團隊就會出問題。另外，從我個人的角度來看，中小型企業(yè)千萬不要把企業(yè)管理的希望，寄托在那些職業(yè)經理人的職業(yè)素質上。在中國當前的整體商業(yè)環(huán)境下，在創(chuàng)業(yè)期和能人階段，企業(yè)不能對職業(yè)經理人抱有太多的指望。還有一個原則必須要把握，很多企業(yè)在做大的時候裙帶關系特別多，紅顏禍水讓很多企業(yè)家都摔過跟頭，這一點必須堅決杜絕，不能讓她們進入企業(yè)之中。

 

中國家族企業(yè)有一個魔咒—富不過三代，如何跳出這一魔咒？要用好家里人需要有一個仲裁者。正如德魯克所說：將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯(lián)的人士。

—衡柏義 海豚會會員，深圳市恒銳興業(yè)實業(yè)有限公司總經理

   

四招玩轉家族成員

 

這個案例講述的其實是一個從中國合伙人到中國散伙人的故事，開始是合伙人，有了家族成員后成了散伙人。一個基本的常識是，當我們企業(yè)在求穩(wěn)定的時候，我們在使用家族成員；當我們企業(yè)在求發(fā)展的時候，我們要在更大范圍內選擇使用人才，求賢而且不局限于家族成員。我從“識、扶、省、定”四個方面來談談，怎么樣使用好我們的家族成員。

 

識。使用一名家族成員、放到什么位置，最主要是識別他。企業(yè)家在使用自己家族成員時，要做一個360度全方位的詳細評估。成功有三要素：知識、技能、心態(tài)。最重要的就是心態(tài)問題。當一個家族成員要進入你的企業(yè)，他有沒有足夠的心理承受能力去迎接工作中將面對的各種各樣的難題，這些一定要同他做一個詳細的溝通和探討。識別的第二個方面是知識。勝任一份工作的知識結構一定是不能回避的，要采用科學的方法來測評。識別的第三個方面是技能。有了科學的識別，才能知道將他用在什么崗位、什么高度。

 

除了識人，還得識勢。要把一個家族企業(yè)空降到企業(yè)里，勢是不能忽略的。本案例中胡玉波要用他的弟弟，首先有一點要弄明白，企業(yè)是不是真的需要用他，是不是真的到了要引入這個總經理的程度。同時，還要看企業(yè)目前有沒有可能歡迎一個家庭成員來入職高管。如果沒有，而你一定要用這個成員的話，那就需要造勢，通過管理過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題點為引入家庭成員造勢，這樣能為成員融入企業(yè)排除很多干擾。如果連造勢都造不起來，就要考慮該不該讓他空降了。

 

扶。當一名家族成員有好的心態(tài)、知識與技能，空降到企業(yè)就一定能成功嗎？這不是必然的。把偶然變成必然，企業(yè)家要做非常細致的工作。

 

首先，要幫家族成員融入組織。一些大企業(yè)在引進一個關鍵崗位的人時，一定會有引路人制度，常常董事長、總經理就是引路人。同時要有完善的計劃，要幫成員制訂一系列的規(guī)章和路徑，扶持他盡快融入企業(yè)，而不是讓他單槍匹馬地干。

 

其次，要為引進的家族成員制定目標。如果每一個節(jié)點要求的成果都能預期達成，家族成員的自信會不斷提高，也較容易得到團隊的認可。

 

再次，要全程關注家族成員進入企業(yè)后的狀況。對整個工作的過程關注要細致，把握節(jié)點，才能及時給予家族成員中肯的意見，及時發(fā)現(xiàn)他工作上的干擾和阻力。

 

最后，要審視結果。每個目標與結果之間有多少差距，什么原因造成的，企業(yè)家要幫家族成員找出原因，解讀問題，這是一個掃除干擾的過程。

 

省。進步都是建立在反省的基礎上的。家族成員工作了一段時間以后，可能遇到各種各樣的問題，怎么幫助成員度過開始的蜜月期，怎么在猜疑期和周圍的人更好地做些溝通，這些都需要反省，這樣可以把問題消滅在萌芽階段。

 

定。如果你肯定了家族成員進入企業(yè)之后的表現(xiàn)，你的團隊也肯定了他的表現(xiàn)，這個時候要迅速給他一個位置，樹立他在公司的地位，非常明白地把他的責、權、利完完整整地規(guī)定下來。

 

使用家族成員和使用其他高管其實是沒有太大區(qū)別的，只要他是一個賢人。

—胡勝 海豚會會員，深圳市口岸商旅傳媒有限公司總經理