大多數(shù)領(lǐng)導者甚至沒有意識到，自己的言行舉止會迫使員工進入一種“幼獸狀態(tài)”，制定每項決策都是出于恐懼。大多數(shù)領(lǐng)導者都明白，命令與控制型領(lǐng)導方式已是明日黃花，恐懼并不能激勵員工。正因如此，我們往往會避免做出讓人害怕的事。只有那些最差勁的惡霸老板，才會沖著員工大呼小叫、出口傷人，或威脅說如果下次還把咖啡沖得這么濃，就趕緊卷鋪蓋滾蛋。但是，即便是優(yōu)秀的領(lǐng)導者，有時也會無意間讓員工心生畏懼。
更確切地說，我們令員工在腦海中產(chǎn)生畏懼，其后果是很可怕的。我們所有人都會不時說出或做出讓員工害怕的事。此時，他們大腦中“反抗、逃跑或麻木”的部分會取得控制權(quán)。結(jié)果，當員工被困在我所說的“幼獸狀態(tài)”時，他們唯一關(guān)心的就是自己的生存問題。成為優(yōu)秀員工所需的一切，包括他們的創(chuàng)新能力、合作能力、邏輯思考能力，都被拋到了九霄云外。所有的決策都被歸結(jié)為一個問題：我怎樣做才是最安全的？
顯然，我們需要員工能掌控自己的整個大腦，尤其是負責情感投入和智慧決策的部分，因為這是創(chuàng)造高績效的關(guān)鍵。如今的經(jīng)濟形勢需要我們幫助團隊走出困境，脫離幼獸狀態(tài)，發(fā)揮自己真正的智慧。
五種不易察覺的傷人行為
那么，我們是如何在無意間傷害團隊、削弱文化的呢？我們究竟是做了什么，才會把員工逼入幼獸狀態(tài)？更確切地說，你做了什么？以下是我們所犯的五種不易察覺、但破壞力巨大的錯誤及其解決辦法。
1.你直接給出解決方案“幫他們的忙”�；蛘撸阍诒驹撛儐枙r提供建議。如果我們總是告訴員工該做什么，而不是鼓勵他們開動腦筋自己想辦法，那么我們的公司里就會充斥著只知循規(guī)蹈矩、不會主動創(chuàng)新的員工。如果養(yǎng)成了他們凡事必先請示的習慣，我們的員工隊伍就會永遠被“凍結(jié)”在動物狀態(tài)中。而如果我們鼓勵他們自己解決問題，他們就會產(chǎn)生安全感、歸屬感和自信心——在解決了食物和居住等基本需求后，這是人類最渴望獲得的三種感覺。當然，我們也會幫助他們樹立主人翁精神，這對他們自己和公司都大有好處。向他們提問，看看會發(fā)生什么。問一問，你會如何做這件事？你的行動會有哪些影響？如此反復(fù)數(shù)次后，員工便會期待你向他們提出問題，而不是下達命令。他們會帶著創(chuàng)意來找你，尋求反饋和肯定。而經(jīng)歷過幾次這樣的會面后，他們會找到你說：“我有一個計劃，吶，就是這個，如果你不同意，請現(xiàn)在就告訴我�！弊詈�，他們徹底不需要再找你請示了。每給出一個建議，都要提五個問題。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，你的員工和公司已經(jīng)今非昔比了。
2.你在開會時注重分享和觀點證明，忽視承諾和要求。一次會議為何會嚇到你的員工？因為困惑和不確定性會引發(fā)恐懼。不著邊際、缺乏焦點的會議會將員工逼入“反抗－逃跑－麻木”的幼獸狀態(tài)。相反，簡短愉快、氣氛活躍、議程明確的會議，能讓每個人始終處于智慧狀態(tài)。關(guān)鍵是要了解五種溝通形式：信息分享和自我分享，辯論和決策，觀點證明，要求，以及承諾。
大部分會議著重于前三點，忽視后兩點。在理想的情況下，信息分享活動應(yīng)該適可而止，然后要讓有需要的與會者提出要求，請能滿足這些要求的與會者做出承諾。調(diào)整你的溝通方式，你便會收獲這樣的結(jié)果：會議效率提高，團隊成員心情愉快，工作各司其職，執(zhí)行成果輝煌。
3.你還沒有和員工搞好關(guān)系，就急于向他們提供反饋。暫且將你的員工想象成羚羊。由于你是他們的頂頭上司，他們會自然而然地將你看作獅子。并不是說你故意對他們施以尖牙利爪的暴力統(tǒng)治，只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探，把人按照“朋友”和“敵人”分類編碼。
這意味著，除非你能讓員工將你視為“另一只羚羊”，否則你就無法影響他們——他們只會忙于保障自己的生存，沒心思接受你的反饋。
以下這三句簡單的話語可以幫助員工放心地脫離幼獸狀態(tài)：1.“如果……會怎樣”：如果在提出意見或建議之前先這樣問一問，你就會排除自我的影響、減少感情因素。你會充滿好奇——不是一定要表明立場，而是開動腦筋、用心思考。這樣，對方會更容易與你一起展開頭腦風暴。2.“我需要你的幫助。”：我們將此稱為“控制方與服從方換位”，因為當控制方說出這句話時，他們便是在邀請服從方與自己交換角色。當你希望對方改變自己的行為，或承擔更多的責任時，這句話尤其有效。3.“如果……，會不會好一些”：當有人陷入幼獸狀態(tài)原地打轉(zhuǎn)，無法前進時，向他們提供一個解決方案，可以幫他們發(fā)現(xiàn)可能的行動方向或積極結(jié)果。
4.你只關(guān)注問題，不關(guān)注結(jié)果。人們傾向于扮演三種默認角色——受害者（Victim）、拯救者（Rescuer）、迫害者（Persecutor）。這一理論是由斯蒂芬·卡普曼（Stephen B.Karpman）博士最先提出的。這些角色是相互依賴的（必須要有迫害者，才會有等待拯救者來拯救的受害者），而且每天都在職場生活中上演著一幕幕活劇。它們共同構(gòu)成了“緊張三角”（Tension Triangle），當我們身處其中時，問題便成了我們關(guān)注的焦點。我們將所有的一切都看成問題，為此而心生焦慮，接著便奮起反擊，進而又引發(fā)另一個問題，形成一個自我存續(xù)的無限循環(huán)。解決辦法是將關(guān)注焦點從問題轉(zhuǎn)向結(jié)果。我們要問的不是“出什么事了？”和“為什么會這樣？”，而是“我們需要什么？”和“我們?nèi)绾无k到？”
專注于結(jié)果給人以別樣的感覺。你會覺得干勁十足、精力充沛、信心百倍，穩(wěn)穩(wěn)地處于智慧狀態(tài)，擁有更豐富的可能性、選擇、創(chuàng)新、愛和更高層的意識。受害者成為結(jié)果創(chuàng)造者。拯救者成為洞見創(chuàng)造者。迫害者成為行動創(chuàng)造者。那么，你該如何實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？首先，識別你和對方分別扮演的角色，從積極對應(yīng)方的角度同他交談。如果他處于受害者模式，而你傾向于擔任拯救者，那么你就不要說諸如“我會讓你好過一些”或“讓我來幫你”之類的話。你應(yīng)該問“你想得到怎樣的結(jié)果？”和“這會對你有什么影響？”如果你在每次交談中都這樣問，并指導別人也做出這種轉(zhuǎn)變，你就可以改變公司文化，迅速獲得你想要的結(jié)果。
5.你設(shè)計“變革”的方式有誤。幾乎所有的領(lǐng)導者都希望并需要自己的公司開展變革，因為這是實現(xiàn)增長的唯一途徑。但是，人們天生抗拒改變。實際上，根據(jù)羅杰·貝利（Rodger Bailey）對后設(shè)程式（Meta Program）的研究，只有在“個別有變，其余照舊”這個特定背景下表述變革時，才會有2/3的人能容忍變革，也就是說，領(lǐng)導者必須將變革描述為對我們已經(jīng)在做的事加以改進：去除糟粕，添加精華。這是包裝變革信息的最佳方式。不要用“變革”這個詞，可以用“發(fā)展”來代替。抗拒不見得是壞事。這只不過是漫漫長路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習慣和新標準。一旦你跨過了抗拒這道屏障，就可以大踏步前進了。
在上面這份清單中，你認出自己的上司，甚至你自己了嗎？
當你做出這些（相對簡單）的改變后，你很可能會發(fā)現(xiàn)，結(jié)果取得了顯著改進。
所有的領(lǐng)導者都希望在業(yè)績、產(chǎn)品銷量和創(chuàng)新上打敗競爭對手，而我們大多數(shù)人都擁有具備這些能力的團隊。我們要做到的，只是別再嚇得他們忘記了自己的能力。
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