集團(tuán)越大，總部和旗下子公司之間的關(guān)系就越難管理。特別是在剛完成收購之后，跨國公司該如何更好地管理它的新業(yè)務(wù)？直接干涉新公司的經(jīng)營當(dāng)然不是一個(gè)好方法。 　　萊恩•伍爾特教授（Prof. Dr. h.c. mult. Reinhold Würth）現(xiàn)任伍爾特集團(tuán)家族信托基金監(jiān)事會(huì)的主席一職。伍爾特集團(tuán)處于全球裝配和緊固件業(yè)務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，在全球80個(gè)國家擁有超過400多家公司。 　　C=CBNweekly 　　W=Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth 　　跨國公司的一個(gè)最常見的策略是發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，這樣不僅能讓公司擁有更多的利潤增長點(diǎn)，還能在面對(duì)周期性經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)有更多抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。它們向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍最快速的做法是收購一家已經(jīng)有一定市場規(guī)模的公司，但收購?fù)瓿芍�后，面臨的第一個(gè)問題就是該怎么管理新的公司。德國伍爾特集團(tuán)家族信托基金監(jiān)事會(huì)主席萊恩•伍爾特教授非常反對(duì)一開始就直接干涉新公司的經(jīng)營，在他看來，有效率的管理是一切讓成績說話，只要原有的管理者能勝任，公司總部就不應(yīng)該多加干涉。 　　C: 作為一家為汽車、建筑等多個(gè)行業(yè)提供產(chǎn)品的公司，怎么能做到避免受到所服務(wù)行業(yè)的周期性影響？ 　　W: 客戶市場會(huì)有一些起伏，而且還是周期性的起伏，我們?cè)谌�球各地的業(yè)務(wù)也會(huì)呈現(xiàn)出一種此消彼長的狀況。比如，在有的國家房地產(chǎn)行業(yè)不景氣的時(shí)候，汽車行業(yè)正在蓬勃發(fā)展；在某些國家例如西班牙和意大利，它們整體經(jīng)濟(jì)并不樂觀，但是美國的經(jīng)濟(jì)反而有好轉(zhuǎn)的跡象。像這樣有的國家的某個(gè)行業(yè)狀況好，有的國家狀況不好，公司就可以在不同的市場之間有一個(gè)平衡。伍爾特也有延伸到其他市場，但是規(guī)模比較有限，我們的核心市場是緊固件市場—這個(gè)是伍爾特傳統(tǒng)的并以此起家的產(chǎn)業(yè)。伍爾特下一個(gè)選擇的市場側(cè)重于電子部件和電動(dòng)工具的生產(chǎn)，比如之前我們收購的一家比較出名的公司—Hahn & Kolb，它是一家專注于生產(chǎn)工具和測量器械的高技術(shù)公司，我們讓它保留了原來的名字，按照原有的模式進(jìn)行運(yùn)營，公司內(nèi)部也會(huì)建立新的公司專注于其他行業(yè)。 　　C: 在開始多元化以后，跟最初的單一發(fā)展相比，在管理上有沒有需要變化的地方？ 　　W: 在商業(yè)社會(huì)里面，所有的事情都不是一成不變的，每一天都有新的變化。過去幾十年里的一個(gè)重要的變化是在IT方面，在1949年到現(xiàn)在的65年間，我見證了IT行業(yè)不間斷的發(fā)展，還包括通訊行業(yè)的演變，出現(xiàn)了傳真機(jī)、電腦。我個(gè)人就比較喜歡在新知識(shí)和新技術(shù)上投資。在商業(yè)社會(huì)里，有不少公司從自己擅長的行業(yè)進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，做得非常成功，有的則因?yàn)闆]有及時(shí)掌握新技術(shù)和知識(shí)，發(fā)展得并不好。如果進(jìn)入的方式是收購一家公司，一旦你做不到讓新收購的公司和原本的公司文化及傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)合，結(jié)果就不會(huì)很好。所以，新收購的公司如何管理，要看母公司的管理者是否能積極地掌握新行業(yè)的動(dòng)向以及它特有的知識(shí)和技術(shù)。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是收購一家新的行業(yè)公司的時(shí)候，尊重它原有的文化和歷史，保留原來的名字、管理體系和人員，以非常尊重、友好的方式給其建議，讓它自己在發(fā)展道路上進(jìn)行調(diào)整，我們絕對(duì)不會(huì)收購了一家公司就給它很多的直接指令，打亂其原有的秩序，而應(yīng)該是以導(dǎo)向和合作的方式，盡量不破壞公司原來的傳統(tǒng)、文化和歷史。 　　C: 新收購的公司如果經(jīng)營下來發(fā)現(xiàn)效益不好，你會(huì)如何判斷它的前景？ 　　W: 伍爾特公司的一個(gè)基本管理哲學(xué)是，如果成果好，有進(jìn)步有增長，就有更多的獨(dú)立性和自由度，不論是部門、地區(qū)公司還是收購的公司，它們的領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于用經(jīng)營成績換自由度。如果它們能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，公司總部通常不會(huì)干預(yù)。如果1年、18個(gè)月甚至2年下來都經(jīng)營慘淡，那公司總部就要抓緊管理，開始提一些意見，接下來提一些要求，最后可能是一些指令，在最差的情況下，會(huì)更換管理層。公司的管理要成功，就要放手讓下面的人去做，但是如果它完全沒有走在我們預(yù)設(shè)的路線上，這時(shí)候就一定要干涉。伍爾特的業(yè)務(wù)遍布全球，我們也是盡量找當(dāng)?shù)氐娜藖砉芾懋?dāng)?shù)氐墓�司，比起外國人，他們�?duì)當(dāng)?shù)氐奈幕�和語言了解得更深刻，我們比較少從歐洲派人去其他國家長期做管理工作。如果我們發(fā)現(xiàn)員工很有潛力，會(huì)讓他們參加伍爾特的培訓(xùn)，特別優(yōu)秀的員工會(huì)派去德國進(jìn)修，以便他們更好地從事管理工作。